Zelflerende organisatie: concept, creatie en principes

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Op het gebied van bedrijfsvoering is een lerende organisatie een bedrijf dat bijdraagt aan de ontwikkeling van haar medewerkers en voortdurend in beweging is. Het concept is tot stand gekomen dankzij het werk en onderzoek van Peter Senge en zijn collega's.

Zelflerende organisaties evolueren als gevolg van de druk waarmee moderne bedrijven worden geconfronteerd en stellen hen in staat concurrerend te blijven in de zakelijke omgeving.

Kenmerken

Er zijn veel definities van een lerende organisatie, evenals de typologie ervan. Peter Senge verklaarde in een interview dat dit concept verwijst naar een groep mensen die samenwerken om hun capaciteiten te verbeteren en de resultaten te bereiken die ze echt nodig hebben. Senge populariseerde het concept van lerende organisaties in zijn boek The Fifth Discipline. In het werk stelde hij het volgende voor.

Systeemdenken

Het concept van een lerende organisatie is voortgekomen uit een oeuvre dat collectieve intelligentie wordt genoemd. Dit is precies de basis waardoor mensen zaken kunnen bestuderen als een beperkt object.

Academische organisaties gebruiken deze manier van denken bij het beoordelen van hun bedrijf en hebben informatiesystemen die de prestaties van de onderneming als geheel en haar verschillende componenten meten. De systeemgeest stelt dat alle kenmerken onmiddellijk zichtbaar moeten zijn in een organisatie om te leren. Als sommige van deze principes ontbreken, zal het bedrijf zijn doel niet bereiken.

O'Keeffe is echter van mening dat de kenmerken van een lerende organisatie factoren zijn die geleidelijk worden verworven en niet tegelijkertijd worden ontwikkeld.

Persoonlijke uitmuntendheid

Dit is de naam van iemands toewijding aan het leerproces. Er is een concurrentievoordeel voor de organisatie - een personeelsbestand dat sneller kan leren dan de werknemers van andere bedrijven.

Leren wordt beschouwd als meer dan alleen informatie krijgen. Het stelt u in staat productiever te zijn door te leren al uw vaardigheden op de meest waardevolle manier in uw werk toe te passen. Persoonlijk meesterschap manifesteert zich ook spiritueel, zoals de verheldering van focus, persoonlijke visie en het vermogen om de werkelijkheid objectief te interpreteren.

Individueel leren wordt verkregen door middel van training, ontwikkeling en voortdurende zelfverbetering van het personeel. Onderwijs kan echter niet worden opgedrongen aan een persoon die er immuun voor is. Onderzoek toont aan dat veel van het leren op de werkplek perifeer is en niet het product van formele ontwikkeling. Daarom is het belangrijk om aandacht te besteden aan de cultuur waarinpersoonlijke vaardigheden worden in het dagelijks leven geoefend.

Het concept van een lerende organisatie is beschreven als een proces van individuele ontwikkeling. Dat wil zeggen, het zou mechanismen moeten hebben voor individueel onderwijs, die vervolgens worden vertaald in organisatorisch leren. Persoonlijke uitmuntendheid zorgt voor veel positieve resultaten, zoals zelfeffectiviteit, motivatie, verantwoordelijkheidsgevoel, toewijding, geduld en focus op relevante kwesties, evenals de balans tussen werk en privé.

Mentale modellen

Dit zijn de namen van aannames en generalisaties die belangrijk zijn voor individuen en organisaties. Persoonlijke mentale modellen beschrijven wat mensen wel of niet kunnen detecteren. Door selectief toezicht kunnen ze het toezicht op werknemers beperken.

Om een lerende organisatie te zijn, moeten deze modellen nauwkeurig worden gedefinieerd. Mensen hebben de neiging vast te houden aan theorieën. Evenzo hebben ze in organisaties de neiging om 'herinneringen' te hebben die bepaalde gedragingen, normen en waarden vasthouden. Bij het creëren van een leeromgeving is het belangrijk om confronterende relaties te vervangen door een open cultuur die verkenning en vertrouwen bevordert.

Om dit doel te bereiken, heeft een lerende organisatie mechanismen nodig om actietheorieën te definiëren en te evalueren. Ongewenste waarden moeten worden weggegooid in een proces dat "leren" wordt genoemd.

Wang en Ahmed noemen het "leren in drie cycli". Voor organisaties ontstaan er problemen wanneer mentale modellen zich onder het niveau ontwikkelenbewustzijn. Het is dus belangrijk om bedrijfskwesties te bestuderen en de huidige bedrijfspraktijken actief in vraag te stellen voordat ze worden geïntegreerd in nieuwe projecten.

Gedeelde visie

De ontwikkeling van dit zelflerende organisatieprincipe is belangrijk bij het motiveren van personeel om te leren, omdat het een gedeelde identiteit creëert die focus en energie geeft aan het onderwijs. De meest succesvolle visies zijn gebaseerd op de individuele principes van medewerkers op alle niveaus van de organisatie. Zo kan het creëren van een gemeenschappelijk standpunt worden belemmerd door traditionele structuren waar alles van bovenaf wordt opgelegd.

Lerende organisaties hebben meestal platte, gedecentraliseerde bedrijfsstructuren. De algemene visie is vaak om het goed te doen tegen een concurrent. Senge stelt in The Self-Learning Organization echter dat dit tijdelijke doelen zijn. En hij suggereert dat er langetermijnprincipes moeten zijn die inherent zijn aan het bedrijf.

Het ontbreken van een duidelijk omschreven doel kan een negatieve invloed hebben op een organisatie. Het toepassen van de praktijk van een gedeelde visie creëert de juiste omgeving voor het ontwikkelen van vertrouwen door middel van communicatie en samenwerking binnen de organisatie. De resulterende gedeelde visie moedigt deelnemers aan om hun eigen ervaringen en meningen te delen, waardoor de resultaten van de organisatorische sessie worden versterkt.

Teamtraining

Het voordeel van collectieve of gezamenlijke ontwikkeling is dat het personeel sneller groeit en het probleemoplossend vermogen van de organisatie verbetert door:toegang tot kennis en ervaring. Lerende organisaties hebben structuren die groepsleren vergemakkelijken met functies zoals grensoverschrijding en openheid.

In teamvergaderingen kunnen deelnemers beter van elkaar leren door zich te concentreren op luisteren, onderbrekingen te vermijden, interesse te tonen en te reageren. Als gevolg van de praktijk van zelflerende organisatie, mogen mensen hun verschillen niet verbergen of negeren. Zo verrijken ze hun collectieve begrip.

Teamleren op zijn best:

• vermogen om slim te denken over complexe kwesties;
• vermogen om innovatieve, gecoördineerde actie te ondernemen;
• de mogelijkheid om een netwerk te creëren waarmee andere teams hetzelfde kunnen doen.

Het team is gericht op het overbrengen van zowel stille als expliciete informatie via de groep en het creëren van een omgeving waar creativiteit kan gedijen. Het team leert samen te denken.

Teamleren is een proces van het aanpassen en ontwikkelen van het vermogen om de resultaten te creëren die de leden echt willen. Collectief onderwijs vereist dat mensen deelnemen aan dialoog en discussie, dus teamleden moeten open communicatie ontwikkelen met gedeelde betekenis en begrip.

Een van de kenmerken van een lerende organisatie is dat ze uitstekende kennisbeheerstructuren heeft om kennis in het hele bedrijf te creëren, verwerven, distribueren en inbedden. Teamonderwijs vereist discipline en routine. Collectieve ontwikkeling is slechts één onderdeel van de leercyclus. Ronddraaiengesloten, moet het alle vijf bovengenoemde principes bevatten.

Deze combinatie moedigt organisaties aan om te evolueren naar een meer onderling verbonden manier van denken. Het bedrijf moet meer een gemeenschap worden waar medewerkers zich betrokken kunnen voelen bij een gemeenschappelijk doel.

Wat zijn de principes van een lerende organisatie

Bedrijven groeien niet organisch uit tot onderwijsinstellingen. Er zijn bepaalde factoren die hen aanmoedigen om te veranderen. Naarmate organisaties groeien, verliezen ze hun leervermogen, omdat bedrijfsstructuren en individuele denkwijzen rigide worden. Als er zich problemen voordoen, zijn de aangeboden oplossingen vaak van korte duur en verschijnen ze in de toekomst weer.

Om concurrerend te blijven, hebben veel organisaties geherstructureerd en zijn er minder mensen in het bedrijf. Dat betekent dat degenen die overblijven efficiënter moeten werken. Maar in werkelijkheid moeten bedrijven, om een concurrentievoordeel te creëren, sneller leren dan hun concurrenten en een cultuur van klantgerichtheid ontwikkelen.

Chris Argyris identificeerde de noodzaak voor organisaties om kennis van nieuwe producten en processen op peil te houden. En ook om te begrijpen wat er in de externe omgeving gebeurt, en creatieve oplossingen te creëren met behulp van de kennis en vaardigheden van alle medewerkers van het bedrijf. Dit vereist samenwerking tussen individuen en groepen, vrije en betrouwbare communicatie en een cultuur van vertrouwen.

Positieven

Een van de belangrijkste voordelen die een opleidingsorganisatie biedt, is een competitief kenmerk. Het kan gebaseerd zijn op verschillende strategieën die zijn verkregen door middel van collectief leren.

Een manier om concurrentievoordeel te behalen is strategische flexibiliteit. De constante instroom van nieuwe ervaring en kennis houdt de organisatie dynamisch en klaar voor verandering. In een steeds veranderende institutionele omgeving kan dit een belangrijke drijfveer zijn.

Beter organisatiebeheer, investeringen en operationele activiteiten kunnen ook een leerbedrijf ten goede komen.

Het volgende concurrentievoordeel van het bedrijf kan komen van lagere prijzen en een betere productkwaliteit. Door organisatorisch leren kunnen nieuwe strategieën voor kostenbeheersing en differentiatie worden ontwikkeld.

Andere voordelen van een lerende organisatie:

• innovatie en concurrentievermogen behouden;
• verhoogde efficiëntie;
• Kennis om resources beter te koppelen aan de behoeften van de klant;
• verbetering van de kwaliteit van de resultaten op alle niveaus;
• corrigeren van het bedrijfsimago door te focussen op mensen;
• verhoging van het tempo van verandering in de organisatie;
• versterk het gemeenschapsgevoel binnen de organisatie;
• snellere besluitvorming op lange termijn;
• Verbeter kennisdeling.

Barrières

Zelfs in gezelschap metVoor een zelflerende organisatie kunnen problemen het ontwikkelproces vertragen of teruglopen. De meeste komen voort uit het feit dat de onderneming niet alle noodzakelijke aspecten volledig dekt. Zodra deze problemen kunnen worden geïdentificeerd, kan het werk beginnen om ze op te lossen.

Sommige organisaties vinden het moeilijk om persoonlijke uitmuntendheid te omarmen omdat het als concept ongrijpbaar is en de voordelen niet gekwantificeerd zijn. Zelfontwikkeling kan zelfs als een bedreiging voor de onderneming worden gezien. En dit is niet alleen een theorie, het probleem is heel reëel, zoals P. Senge opmerkt in The Self-Learning Organization. Hij schrijft dat als mensen niet deelnemen aan de algehele ontwikkeling, zelfbeheersing kan worden gebruikt om hun eigen persoonlijke visies te bevorderen. In sommige organisaties kan het ontbreken van een leercultuur een belemmering vormen voor leren. Er moet een omgeving worden gecreëerd waar mensen kennis kunnen delen zonder te worden gedevalueerd of genegeerd. Het lerende organisatiemodel moet volledig overeenkomen met de eliminatie van traditionele hiërarchische structuren.

Er kan weerstand tegen ontwikkeling ontstaan binnen een organisatie als er onvoldoende participatie is op individueel niveau. Dit komt vaak voor bij mensen die zich bedreigd voelen door verandering of het gevoel hebben iets te verliezen te hebben. Ze hebben meer kans op een gesloten geest en willen geen interactie met mentale modellen. Als het leren niet consequent door de hele organisatie wordt uitgevoerd, kan ontwikkeling als elitair worden gezien en beperkt tot het hogere niveau. In dit geval zal het onderwijs nietgezien als een gedeelde visie. Als leren verplicht is, kan het worden gezien als een vorm van controle in plaats van persoonlijke ontwikkeling. Onderwijs en het nastreven van zelfbeheersing moeten een individuele keuze zijn, dus gedwongen lessen zullen niet werken.

Bovendien, zoals Peter Senge schreef, kan een zelflerende organisatie, als ze groot is, een obstakel worden voor interne kennisdeling. Wanneer het aantal werknemers de 150 overschrijdt, wordt de collectieve ontwikkeling drastisch verminderd vanwege de hogere complexiteit van de formele organisatiestructuur, zwakkere werknemersrelaties, minder vertrouwen en minder effectieve communicatie.

Dus naarmate de organisatie-eenheid groter wordt, neemt de efficiëntie van interne kennisstromen sterk af.

Op basis van hun onderzoek naar pogingen om de Zwitserse postdienst te hervormen, geven Matthias Finger en Silvia Bűrgin Brand een bruikbare lijst met belangrijkere tekortkomingen in het concept van de lerende organisatie. Ze concluderen dat het niet mogelijk is om een bureaucratische organisatie te transformeren door middel van leerinitiatieven alleen. Ze zijn van mening dat de veranderingen minder bedreigend en acceptabeler hadden kunnen worden gemaakt voor de deelnemers.

Problemen bij het omzetten naar een onderwijsorganisatie

In het boek Dance of Change staat dat er veel redenen zijn waarom een organisatie moeite heeft om zichzelf om te vormen tot een lerend bedrijf.

Ten eerste heeft de onderneming niet genoeg tijd. de medewerkers enmanagement, kunnen er andere zaken zijn die voorrang hebben op het proberen de cultuur van uw organisatie te veranderen. Het team kan mogelijk geen tijd toewijzen als de instelling geen passende hulp biedt. Om te veranderen, moet een bedrijf de stappen kennen die nodig zijn om de problemen waarmee het wordt geconfronteerd op te lossen. De oplossing kan een mentor of trainer vereisen die goed thuis is in het concept van lerende organisatie.

Bovendien voldoet de verandering mogelijk niet aan de behoeften van het bedrijf. Er moet tijd worden besteed aan de actualiteit van de organisatie en haar dagelijkse problemen. Om deze uitdaging aan te gaan, moet de strategie intelligent worden opgebouwd. Een organisatie moet bepalen wat haar problemen zijn voordat ze aan een transformatie beginnen. Leren moet gekoppeld blijven aan bedrijfsresultaten, zodat medewerkers leren makkelijker kunnen koppelen aan dagelijkse zaken. Deze problemen worden belicht aan de hand van voorbeelden van zelflerende organisaties in verschillende landen.