Ansoff strategische matrix

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2024-01-17 19:03

Strategische planning van een bedrijf is een van de stappen van succesvolle bedrijfsontwikkeling. Deze waarheid begon zich vanaf het begin van de 20e eeuw te vormen. En het idee heeft zich in de loop van 100 jaar snel ontwikkeld. De eerste divisies die betrokken waren bij de langetermijn- en middellangetermijnplanning waren geen vaste afdelingen of divisies in dit soort activiteiten. Jaarlijkse financiële schattingen - dit maakte een einde aan de strategische opbouw.

Oprichter van het idee

Igor Ansoff, een inwoner van Rusland die het grootste deel van zijn leven in de Verenigde Staten heeft gewoond, geeft een van de eenvoudigste en meest begrijpelijke definities van strategische planning. Volgens deze specialist moet het analytische, logische proces, dat zijn voorspellingen voor de toekomstige positie van de onderneming in de markt veronderstelt, rekening houden met de externe omgeving. De Ansoff-matrix is het bekendste hulpmiddel van de Amerikaanse wiskundige-econoom. Elementair in begrip, heeft het kwadraat van de ontwikkelingsprognose van de organisatie, met zijn eenvoud, een sterke plaats veroverd in de strategische plannen van bijna elke moderne onderneming.

Geschiedenis van strategieën

Alleenin de tweede fase van de ontwikkeling van planning, die plaatsvond in de jaren 50-60 van de 20e eeuw, begonnen ondernemingen planningsafdelingen te vormen die constant bezig waren met het vooruitzicht van bedrijfsontwikkeling.

Ten slotte wordt het idee van een bedrijfsontwikkelingsstrategie een noodzaak in de derde fase - tijdens de toename van het concurrentievermogen van Europese en Japanse bedrijven ten opzichte van Amerikaanse bedrijven. En het zijn de vertegenwoordigers van laatstgenoemde die heldere economische en wiskundige voorstellen ontwikkelen.

Eenvoudige tafel

De oorspronkelijke vorm van het analytische hulpmiddel is een vierkant, waarin twee assen worden beschouwd: verticaal en horizontaal. Maar is het niet gemakkelijker om het te beschouwen in de vorm van een tafel, die 4 elementen die zich buiten de randen bevinden in een gemeenschappelijk raster omsluit? Dan heeft de matrix de volgende vorm:

Marktnaam/Productnaam	Bestaand product	Nieuw product
Bestaande markt	Marktpenetratiestrategie	Productontwikkelingsstrategie
Nieuwe Markt	Marktuitbreidingsstrategie	Diversificatiestrategie

Deze weergave maakt het veel gemakkelijker om de kruisingspaden van de factoren te begrijpen. En u kunt opties voor bedrijfsontwikkeling berekenen.

Ansoff-matrix: groeistrategieën

Het idee zelfimpliceert een nauwe relatie tussen toekomstige en bestaande markten en producten van het bedrijf. Elke fabrikant van diensten of goederen kan de vooruitzichten voor de ontwikkeling van zijn bedrijf noemen. De strategie bepa alt het pad waarlangs de onderneming zich moet bewegen, de bestaande risico's bij het kiezen van een optie. Tegelijkertijd is het niet alleen belangrijk om de richting te bepalen, maar ook om de bestaande verkoopmarkten, het segment van de consumentenvraag, zo nauwkeurig mogelijk te bepalen, om de groeivector van het bedrijf te bepalen op basis van de werkelijke positie in de markt, om bepalen van de concurrentievoordelen van momenteel geproduceerde producten en aanbiedingen in de toekomst. De Ansoff-strategiematrix is alleen een effectief hulpmiddel als aan alle bovenstaande voorwaarden is voldaan.

De gemakkelijkste manier

Aan het aantal kolommen en rijen in de tabel is gemakkelijk vast te stellen dat de Amerikaanse wiskundige slechts 4 groeiopties voorstelde. Op het eerste gezicht geen erg rijk alternatief. Maar de Ansoff-matrix en jarenlange ervaring in de toepassing ervan bewijzen het tegendeel.

1. Marktpenetratie met behulp van bestaande producten en markten waarin het bedrijf met vertrouwen opereert, zijn segment bezet en concurrerend is. Deze ontwikkeloptie houdt een stijging van de omzet in. Wat kan hieraan bijdragen? De volgende reeks maatregelen is mogelijk:

   – het bedrijf vergroot zijn marktaandeel;

   – de ontwikkeling van herhaalverkopen, dat wil zeggen de ontwikkeling van een netwerk van vaste klanten;

   – een toename van het aantal producten in reeds veroverde marktsegmenten;- openbaarmaking van dergelijke kwaliteiten van goederen en diensten die het gebruik ervan in nieuwearea's.

   De Ansoff-matrix is geschikt voor elk bedrijf. Product-to-market is de meest voor de hand liggende strategie. De kosten van bestaande resources kunnen altijd met het minste risico worden berekend.

2. In het geval van het kiezen van een strategie voor het ontwikkelen van nieuwe markten met bestaande producten, moet het bedrijf producten en diensten aanpassen aan nieuwe segmenten. In dit geval kan het volgende als hulpmiddel dienen:

   - geografische uitbreiding van verkoopzones;

   - ontwikkeling van nieuwe verkoopkanalen;

   - ontwikkeling van nieuwe marktsegmenten. Dit ontwikkelingspad kan worden gekozen voor een bedrijf waarvan het marketingbeleid op een effectief niveau is ontwikkeld.

3. De derde versie van de Ansoff-matrix betreft de introductie van een nieuw product op reeds gebruikte markten. In de regel gebruiken bedrijven die zich bezighouden met de productie van technische middelen dit ontwikkelingspad met succes. Het zijn hun kenmerken die moeten worden bijgewerkt om te voldoen aan de hogere eisen van consumenten op de bestaande markt. De gekozen derde strategie volgens de Ansoff-matrix gaat uit van de ontwikkeling van groei door:

   – het bijwerken van de eigenschappen van het product, het verbeteren van de kwaliteit, het veranderen van de status

   – het aanbieden van volledig nieuwe goederen en diensten;

   – uitbreiding van de productlijn producten;– biedt de consument bestaande goederen en diensten van de nieuwe generatie aan.

Risico en groei

De meest risicovolle strategiekeuze is de laatste optie van kruising van factoren. Een nieuwe markt en product suggereert diversificatie. Het betreden van een bedrijf op onbekend terrein kan in uiterst zeldzame gevallen worden gerechtvaardigd. Zoals de Ansoff-matrix laat zien,"product-markt", als geen van hen onder de knie is, aangezien een schema alleen kan worden overwogen wanneer:

• onvermogen om de bovenstaande drie manieren van ontwikkeling en groei te gebruiken;
• als de ontwikkeling van bestaande activiteiten duidelijk niet de gewenste winst oplevert;
• als er een gebrek aan informatie is om de stabiliteit van het bedrijf in zijn gebruikelijke ontwikkeling te voorspellen;
• kleine of volledige nutteloosheid van investeren in nieuwe projecten.

Ansoff-matrix en de praktische toepassing ervan in het bankwezen

De economische ontwikkeling van een onderneming hangt rechtstreeks af van kredietverlening aan activiteiten en andere financiële diensten. In deze niche nemen banken een centrale positie in. En hun strategie is net zo relevant als de marketingplanning van een onderneming.

De Ansoff Opportunity Matrix is een effectief hulpmiddel voor de implementatie van de voorgestelde financiële producten, zowel nieuw als bewezen in de ontwikkelde markten. We hebben het alleen over hen vanwege het feit dat de diensten van banken door een groot deel van de bevolking worden gebruikt en het zoeken naar onbedekte marktsegmenten steeds minder succesvol is.

Beter wat je al doet

De voor de hand liggende strategie, of zoals het ook wel het "kleine schip", de "kostenbesparende" strategie wordt genoemd, omvat de volgende ontwikkelingsfasen:

• het identificeren van zwakke punten in vergelijkbare diensten van concurrenten;
• methoden ontwikkelen om potentiële klanten te overtuigen dieuiteindelijk zouden ze de voorkeur moeten geven aan het product van deze bank (tegelijkertijd wordt druk categorisch uitgesloten, aangezien het resultaat slechts een tijdelijk effect kan zijn);
• bied gerelateerde diensten tegen gunstige voorwaarden.

Bestaande financiële producten moeten worden verbeterd, uitgebreid en aangepast. Deze activiteit is gebaseerd op intensief onderzoekswerk, met als resultaat de positionering van het product, dat wil zeggen de noodzaak om zijn karakteristieke kenmerken te bepalen, kenmerken die het onderscheiden van analoge diensten, vervangende diensten.

Op basis van twee werkfasen wordt het assortimentbeleid van de bank vormgegeven. Het impliceert de vorming van een reeks geleverde diensten, die de succesvolle operatie in dit marktsegment bepa alt, economische efficiëntie garandeert en de ontwikkelingsvector bepa alt.

De laatste fase van het werk is de assortimentsstrategie. Voor de vorming ervan is het noodzakelijk om de volgende ontwikkelingspaden te overwegen:

• Dienstendifferentiatie. Het impliceert de toewijzing van een aparte niche voor de implementatie van bestaande producten die verschillen van de producten van concurrenten.
• Smalle specialisatie. Als ontwikkelingsstrategie is ervoor gekozen om producten te leveren aan een aantal klanten die beperkt zijn door bepaalde kenmerken van activiteiten.
• Diversificatie van diensten. Uitbreiding van het bereik en het aantal marktsectoren voor de verkoop van goederen is in de regel het voorrecht van universele banken.
• Verticale integratie. Strategie is het toppunt van synergie.

Percentageverhouding

De Ansoff-matrix en jarenlange ervaring in het gebruik ervan in de praktijk maakten het mogelijk om bepaalde succespatronen bij het toepassen van een bepaalde strategie af te leiden, evenals de waarschijnlijke waarde van kosten. Een visuele weergave van de risico-kostenverhouding maakt het mogelijk om marketingbeslissingen te nemen met een duidelijk begrip van de kans op verlies.

De strategie om nieuwe producten in een bestaande markt te introduceren, verliest aanzienlijk in termen van succespercentage en aantal kosten bij het kiezen van de optie "oud product in het ontwikkelde segment". Dergelijke indicatoren stellen ons in staat om met vertrouwen te zeggen dat voor elke onderneming het ontwikkelings alternatief wordt beperkt door een aantal omstandigheden, de externe omgeving, economische kansen en vele andere factoren. De Ansoff-matrix is slechts een hulpmiddel om te helpen bij het kiezen van een strategie, die diepere analyses van de capaciteiten van de onderneming niet tenietdoet.