Strategische allianties zijn een overeenkomst tussen twee of meer onafhankelijke bedrijven om samen te werken om bepaalde commerciële doelen te bereiken. Vormen en voorbeelden van

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Strategische allianties zijn een overeenkomst tussen twee of meer partijen om een reeks overeengekomen doelen te bereiken met behoud van de onafhankelijkheid van de organisaties. Ze hebben de neiging om tekort te schieten in juridische en zakelijke partnerschappen. Bedrijven vormen een alliantie wanneer elk van hen een of meer bedrijfsmiddelen bezit en zakelijke ervaring met elkaar kan delen.

Definitie voor joint ventures

Strategische allianties zijn overeenkomsten tussen twee of meer partijen om middelen of kennis te delen ten behoeve van alle betrokken partijen. Dit is een manier om interne activa aan te vullen, de mogelijkheid om toegang te krijgen tot de benodigde middelen of processen van externe spelers: leveranciers, klanten, concurrenten, merkeigenaren, universiteiten, instellingen en overheidsdiensten.

Definitie exclusief joint ventures

De overeenkomst tussen twee bedrijven die besluiten middelen te delen om specifieke, wederzijds voordelige projecten uit te voeren, is een strategische alliantie. Ze zijn minder betrokken en constant. Elk bedrijf behoudt zijn autonomie terwijl het nieuwe kansen krijgt. Een strategische alliantie kan een onderneming helpen een efficiënter proces te ontwikkelen, een nieuwe markt te betreden en het concurrentievoordeel te vergroten.

Historische ontwikkeling

Sommige analisten zeggen misschien dat strategische allianties een recent fenomeen zijn, maar in feite is samenwerking tussen ondernemingen zo oud als het bestaan van organisaties zelf. Voorbeelden zijn vroege kredietinstellingen of brancheverenigingen zoals de Nederlandse gilden. Strategische allianties hebben altijd bestaan, maar in de afgelopen twee decennia hebben ze zich zeer snel ontwikkeld en zijn ze op internationaal niveau terechtgekomen.

In de jaren zeventig lag de focus van allianties op productprestaties. De partners streefden naar de beste kwaliteit grondstoffen tegen de laagst mogelijke prijs, verbeterde technologieën, snellere marktpenetratie. Maar de focus lag op het product.

In de jaren tachtig waren strategische allianties gericht op de economie. De betrokken ondernemingen probeerden hun positie op hun respectieve terreinen te versterken. Gedurende deze tijd is het aantal allianties enorm gegroeid. Sommige van deze allianties hebben geleid tot groot productsucces, zoals de kopieerapparaten van Canon die onder het merk Kodak worden verkocht. OfDe internationale samenwerking tussen Motorola en Toshiba, waarbij middelen en technologieën worden gecombineerd, heeft geleid tot groot succes met microprocessors.

In de jaren negentig stortten de geografische grenzen tussen markten in. Hogere eisen aan bedrijven hebben geleid tot de noodzaak van constante innovatie. De focus van strategische allianties is verschoven naar de ontwikkeling van vaardigheden en competenties.

Verticale allianties

Dit is een samenwerking tussen een bedrijf en zijn upstream- en downstream-partners in de toeleveringsketen. Dergelijke allianties zijn gericht op het intensiveren en verbeteren van deze relaties, het uitbreiden van het netwerk van bedrijven en het kunnen bieden van lagere prijzen. Tegelijkertijd worden leveranciers betrokken bij beslissingen over het ontwerp en de distributie van producten. Een voorbeeld van dit soort strategische allianties is de nauwe relatie tussen autofabrikanten en hun leveranciers.

Horizontale allianties

Gevormd door bedrijven die actief zijn in hetzelfde bedrijfsgebied. Dit betekent dat de alliantiepartners vroeger concurrenten waren. Ze begonnen samen te werken om de marktmacht te verbeteren in vergelijking met andere concurrenten. Onderzoeks- en ontwikkelingssamenwerking tussen ondernemingen in hightechmarkten zijn horizontale allianties. Een voorbeeld is een alliantie tussen logistiek dienstverleners. Dergelijke bedrijven krijgen een dubbel voordeel:

• toegang tot materiële hulpbronnen die direct kunnen worden gebruikt (uitbreiding van gemeenschappelijke transportnetwerken, opslaginfrastructuur, levering van een complexer pakketdiensten);
• toegang tot immateriële hulpbronnen die niet direct kunnen worden gebruikt (innovatie en knowhow).

Sectoroverschrijdende allianties

Dit zijn samenwerkingsverbanden waarbij de deelnemende bedrijven niet in een verticale keten aan elkaar zijn gekoppeld. Ze opereren niet in hetzelfde vakgebied, komen niet met elkaar in contact, hebben totaal verschillende markten en knowhow.

Joint ventures

In dit geval wordt een samenwerkingsovereenkomst aangegaan door twee of meer bedrijven om een nieuwe onderneming op te richten. Het is een aparte juridische entiteit. Oprichtende bedrijven investeren kapitaal en middelen. Nieuwe bedrijven kunnen voor een beperkte tijd worden opgericht voor een specifiek project of voor langdurige zakelijke relaties. Controle, inkomen en risico's worden verdeeld afhankelijk van de bijdragen.

Gelijke allianties

Het is een vorm van strategische allianties waarbij het ene bedrijf een belang verwerft in een ander bedrijf en vice versa. Dit maakt de bedrijven stakeholders en aandeelhouders van elkaar. Het verworven aandeel van de aandelen is onbeduidend, dus de beslissingsbevoegdheid blijft bij de verkopende vennootschap. Deze situatie wordt ook wel cross-shareholding genoemd en leidt tot complexe netwerkstructuren. Bedrijven die op deze manier met elkaar verbonden zijn, delen de winst en hebben gemeenschappelijke doelen. Dit vermindert het verlangen naar concurrentie. Het maakt het ook moeilijk voor andere bedrijven om bestellingen te accepteren.

Ongelijkallianties

Ze bestrijken een breed gebied van mogelijke samenwerking tussen bedrijven. Dit kan een nauwe samenwerking zijn tussen de klant en de leverancier, het uitbesteden van bepaalde bedrijfstaken of het verlenen van licenties. Zo'n alliantie kan informeel zijn, wat niet wordt aangegeven door een contract.

Doeltypologie

Michael Porter en Mark Fuller, oprichters van de Monitor Group van strategische allianties splitsen allianties op volgens hun doelen:

• Operationele en logistieke allianties. Partners delen ofwel de kosten van de introductie van nieuwe productiefaciliteiten of gebruiken bestaande infrastructuur die eigendom is van een lokaal bedrijf in het buitenland.
• Marketing-, verkoop- en serviceallianties. Bedrijven gebruiken de bestaande marketing- en distributie-infrastructuur van een andere onderneming op een buitenlandse markt om hun eigen producten te distribueren.
• Technologische ontwikkelingsallianties. Dit zijn geconsolideerde onderzoeks- en ontwikkelingsafdelingen, overeenkomsten voor gelijktijdige ontwikkeling, overeenkomsten voor de commercialisering van technologie en licentieovereenkomsten. In de regel zijn dit internationale strategische allianties.

Extra weergaven

Dit soort strategische allianties zijn onder meer:

• Kartels. Grote bedrijven kunnen informeel samenwerken, de productie en prijzen binnen een bepaald marktsegment of bedrijfsgebied beheersen en hun concurrentie inperken.
• Franchising. Hij geeft het recht om zijn partner te gebruikenmerknaam en bedrijfsconcept. De wederpartij beta alt hiervoor een vast bedrag. De franchisegever behoudt de controle over prijsstelling, marketing en zakelijke beslissingen in het algemeen.
• Licentieverlening. Het ene bedrijf beta alt voor het recht om de technologie of productieprocessen van een ander bedrijf te gebruiken.
• Industriële standaardgroepen. Dit zijn groepen grote ondernemingen die technische normen proberen af te dwingen in overeenstemming met hun eigen productiebelangen.
• Outsourcing. De ene partij beta alt de andere om productiestappen uit te voeren die geen deel uitmaken van de kerncompetenties van het bedrijf.
• Affiliate marketing. Dit is een webgebaseerde distributiemethode waarbij één partner de mogelijkheid biedt om producten via hun kanalen te verkopen in ruil voor vooraf bepaalde voorwaarden.

Gebruik hun bedrijf om hun activiteiten op te bouwen.

Betekenis

Belangrijkste doelen van strategische allianties:

• gemeenschappelijke beslissingen nemen;
• flexibiliteit;
• acquisitie van nieuwe klanten;
• sterke punten versterken en zwakke punten elimineren;
• toegang tot nieuwe markten en technologieën;
• gemeenschappelijke bronnen en risico's.

Je moet er rekening mee houden als je aan het werk bent.

Voorbeelden van internationale allianties

Internationale strategische allianties omvatten het DuPont/Sony-partnerschap. Het bestaat uit de ontwikkeling van optisch geheugen. De Motorola/Toshiba-verbinding houdt zich bezig met de gezamenlijke productie van microprocessors. General Motors/Hitachi ispartnerschap om elektronische componenten voor auto's te ontwikkelen. Fujitsu/Siemens produceert en verkoopt computerproducten. Apple/IBM is een samenwerking die analytics en enterprise computing samenbrengt met een gestroomlijnde iPhone- en iPad-gebruikersinterface. Google/Luxottica is een briljante samenwerking die resulteert in de slimme bril van Google. Leica/Moncler - De alliantie wordt beschreven als het perfecte huwelijk tussen esthetiek en technologie. Het is gemaakt om merkcamera's te produceren.

Innovation Alliance

Marks Spencer/Microsoft - Deze samenwerking stelt beide organisaties in staat om samen te onderzoeken hoe de detailhandel technologieën zoals kunstmatige intelligentie kan gebruiken om de klantervaring te verbeteren en de activiteiten te stroomlijnen. Het technische team van wereldklasse van Microsoft zal samenwerken met het retaillab-team van M&S. De samenwerking is gebaseerd op een nieuwe technologische benadering. Steve Rowe, CEO van Marks Spencer, noemde de onderneming de eerste digitale detailhandel. De ondertekening van de strategische overeenkomst vond plaats op 21 juni 2018 in Londen.

Succesfactoren

Het succes van een alliantie hangt grotendeels af van hoe effectief de capaciteiten van de betrokken ondernemingen zijn en of de volledige toewijding van elke partner aan de alliantie wordt bereikt. Er is geen partnerschap zonder compromissen, maar de voordelen moeten opwegen tegen de nadelen. Een slechte afstemming van doelen, meetwaarden en botsingen met de bedrijfscultuur kan de effectiviteit van een alliantie verzwakken en beperken. een sleutelfactoren waarmee u rekening moet houden om een succesvolle fusie te kunnen managen, zijn onder meer:

• Begrijpen. Samenwerkende bedrijven hebben een duidelijk begrip nodig van de middelen en belangen van potentiële partners, en dit begrip zou de basis moeten vormen van de doelstellingen van de alliantie.
• Geen tijdsdruk. Managers hebben tijd nodig om werkrelaties met elkaar op te bouwen, een tijdsplan te ontwikkelen, mijlpalen te stellen en communicatiekanalen te ontwikkelen. De haastige ondertekening van een samenwerkingsovereenkomst kan de leden van de alliantie schaden.
• Beperking van allianties. Enige onverenigbaarheid tussen ondernemingen kan niet worden vermeden, dus het aantal allianties moet worden beperkt tot het noodzakelijke aantal, zodat bedrijven hun doelen kunnen bereiken.
• Goede verbinding. Managers van grote bedrijven moeten zeer goede connecties hebben om verschillende afdelingen en bedrijfsonderdelen over interne grenzen heen te kunnen integreren. Ze hebben legitimatie en steun nodig van senior leiderschap.
• Vertrouwen en goodwill opbouwen. Dit is de beste basis voor wederzijds voordelige samenwerking tussen ondernemingen, aangezien het de tolerantie, intensiteit en openheid van communicatie vergroot en gezamenlijk werk vergemakkelijkt. In de toekomst leidt dit tot gelijkwaardige en tevreden partners.
• Intense relatie. De intensivering van de samenwerking leidt ertoe dat partners elkaar beter leren kennen. Dit wekt vertrouwen.

Risico's

Gebruik en bedieningstrategische allianties brengen niet alleen kansen en voordelen met zich mee. Er zijn ook risico's en beperkingen waarmee rekening moet worden gehouden. Enkele van de risico's worden hieronder opgesomd:

• partner in financiële moeilijkheden;
• verborgen kosten;
• slecht beheer;
• activiteiten buiten de oorspronkelijke overeenkomst;
• informatielek;
• verlies van competentie;
• partnerproduct of servicefout;
• verlies van operationele controle;
• partner kan of wil de belangrijkste middelen niet leveren.

Misluktes worden vaak toegeschreven aan onrealistische verwachtingen, gebrek aan commitment, culturele verschillen, verschillen in strategische doelen en gebrek aan vertrouwen. Om ze te vermijden, is het noodzakelijk om alle aspecten van samenwerking zorgvuldig te overwegen.