Managementstructuur: typen, typen en functies

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Wat is de managementstructuur? Wat betekent deze term? Als je niet weet wat je op de vragen moet antwoorden, lees dan zeker ons artikel. We beginnen met de beheerstructuur en eindigen met alle nuances van dit gebied. Geloof me, het zal niet saai zijn.

Wat is dit

We zullen de structuur van het managementsysteem analyseren, maar eerst zullen we definiëren wat management is.

De term betekent allerlei vormen, methoden en technieken van productie en personeelsbeheer. Zodra het management verscheen, was het object ondeelbaar, maar in de loop van de tijd zijn verschillende objecten voortgekomen uit het gemeenschappelijke object, waaruit later hun eigen richtingen verschenen. Als we het hebben over de tegenwoordige tijd, dan zijn er soorten management die specifiek zijn voor een bepaald land. Het Russische managementmodel is bijvoorbeeld over de hele wereld bekend.

Hoe het allemaal begon

Alvorens de managementstructuur te bespreken, zou het een goed idee zijn om de managementstructuur te definiëren.

Tegenwoordig onderscheidt de managementtheorie twee soorten bedrijfsbeheer enorganisaties: organisch en bureaucratisch. Elk van hen heeft verschillende basissen en kenmerken die ons in staat stellen om gebruiksgebieden en ontwikkelingsvooruitzichten te benadrukken.

Volgens historici was het bureaucratische type het eerste dat zich vormde. De auteur van het concept was de Duitse socioloog Max Weber, die de theorie aan het begin van de 20e eeuw ontwikkelde. Wat is de essentie ervan? Weber ontwikkelde een normatief model van rationele bureaucratie dat de systemen van verantwoording, communicatie, werkstructuur, beloning en relaties in de onderneming radicaal veranderde. De socioloog noemde de basis van het model een georganiseerde organisatie die zware eisen stelt aan zowel mensen als structuren. We kunnen de belangrijkste bepalingen van dit managementstructuurmodel benadrukken:

1. Arbeidsverdeling, in elke functie mag alleen een gekwalificeerde specialist aanwezig zijn.
2. Hiërarchie van management. In dit geval is het lagere niveau ondergeschikt aan het hogere.
3. Normen en formele regels die ervoor zorgen dat managers hun taken en taken gelijk uitvoeren.
4. De geest van formele bezorgdheid. Betreffende ambtenaren tijdens de uitoefening van hun taken.
5. Werkgelegenheid alleen als de kandidaat voldoet aan de kwalificatie-eisen, en niet aan de persoonlijke voorkeuren van de manager.

In de bureaucratische structuur van het management kunnen verschillende basisconcepten worden onderscheiden - verantwoordelijkheid, rationaliteit, hiërarchie. De socioloog geloofde dat het onmogelijk was om een persoon en een functie te verplaatsen, omdat de inhoud en samenstelling van de bestuurlijke activiteit bepaald moest worden doorde behoeften van de organisatie, niet haar medewerkers. Specifiek geformuleerde voorschriften laten medewerkers niet toe om creatief te zijn in hun aanpak van de taak of om subjectiviteit te tonen. Dit is misschien het verschil tussen de moderne structuur van de organisatie van het management en de historisch gevestigde gemeenschappelijke. Een ander verschil is dat de gemeenschapsstructuur uitmuntendheid en partnerschap benadrukte.

De bureaucratische managementstructuur heeft in de loop van haar bestaan herhaaldelijk haar effectiviteit bewezen, vooral in zeer grote organisaties. Daar hebben ze tenslotte gecoördineerd werk nodig om naar één doel te gaan.

Wat is er zo ongewoon aan de organisatiestructuur van een managementorganisatie? De essentie is om het werk van het beheer van de productie te verdelen. In dit geval wordt elke positie en eenheid gecreëerd om bepaalde taken of een reeks functies uit te voeren. Om hun functies kwalitatief uit te oefenen, zijn ambtenaren belast met bepaalde rechten om middelen te beheren. Deze zelfde mensen zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de aan hen toegewezen functies.

Management routebeschrijving

We hebben al gezegd dat de structuur van het managementsysteem veel vertakkingen heeft. Daarnaast stelt de constructie bepaalde eisen. Onder hen:

1. Efficiëntie. Strategische beslissingen moeten tijdig worden genomen.
2. Optimaal. Het gaat om rationaliteit met een klein aantal managementniveaus.
3. Betrouwbaarheid. Betrouwbare en ononderbroken weergave van informatie.
4. Flexibiliteit. In dit geval hebben we het over het vermogen om constant te veranderen.
5. Economie. Bereikt door maximaal effect tegen lage kosten.
6. Stabiliteit van het structurele systeem. We hebben het over de integriteit en onveranderlijkheid van het systeem, zowel onder interne als externe invloeden.

Er zijn verschillende soorten managementstructuren in management. Laten we ze eens bekijken:

1. Strategisch beheer. We hebben het over het afstemmen van de productie op de wensen en behoeften van de consument, het aanpassen van de onderneming aan de externe omgeving, waardoor de beoogde doelen worden bereikt. Strategisch management staat onder controle van het topmanagement van de organisatie.
2. Operationeel management. Het impliceert de organisatie en het beheer van de processen voor de uitvoering van operationele plannen, evenals productiecontrole. Dit omvat de verdeling van middelen, werk, belangrijke aanpassingen aan financiële en productieprocessen, evenals de voortgang van deze opdrachten.
3. Tactisch management. De tactische structuur van management in management is gericht op het ontwikkelen van een ondernemingsstrategie. Meestal wordt dit gedaan door het middenkader en is het een vooruitzicht voor ongeveer een jaar. Dit type management kan worden toegeschreven aan het dagelijkse werk.
4. Productiebeheer. We hebben het over het beheer van hulp-, hoofd- en ondersteunende processen, waardoor de goederen die aan de markt worden geleverd, worden geproduceerd.
5. Marketingmanagement. De essentie van management is het bestuderen van de markten, perspectiefen de huidige situatie, een prijsbeleid vormen, distributiekanalen creëren, reclame maken.
6. Management op het gebied van logistiek. Hier hebben we het over de uitvoering van zakelijke contracten, die worden afgesloten voor de levering van halffabrikaten, materialen, componenten. En dit omvat ook levering, verpakking, inkomende controleprocessen, levering van afgewerkte producten aan de bevolking, de opslag ervan.
7. Financieel beheer. Omvat het beheer van financiële relaties en het verplaatsen van financiële middelen.
8. Personeelsbeheer. Hier hebben we het over personeelsplanning, personeelsbeoordeling en selectie van de beste van hen, personeelsselectie, bepaling van salaris en voordelen, training en geavanceerde training, professionele aanpassing en oriëntatie, beoordeling van werkprestaties.
9. Boekhoudingsbeheer. Het beheer van de organisatiestructuur van dit type management is gericht op het verzamelen van informatie, de analyse en verwerking ervan. Dit wordt gedaan zodat u later uw eigen indicatoren kunt vergelijken met andere ondernemingen die zich bezighouden met soortgelijk werk.
10. Innovatiemanagement. De taak van deze richting is om de creatieve activiteit van mensen te belichamen om producten te maken die op de een of andere manier beter zijn dan reeds uitgebrachte producten.
11. Adaptief beheer. Het personeel is druk bezig de onderneming aan te passen aan de omstandigheden van de externe omgeving.

Zoals je kunt zien, verschillen de organisatiestructuren van managementmanagement erg van elkaar. Het onderwerp is nog niet bekendgemaakt en het is best moeilijk voor u om te begrijpen waar het over gaat, maar als ublijf lezen, er zullen geen vragen meer zijn.

Soorten beheer

Laten we, voordat we het onderwerp openen, eens kijken wat er met de definitie wordt bedoeld. De soorten beheer worden dus opgevat als speciale gebieden van beheeractiviteiten die onlosmakelijk verbonden zijn met de oplossing van specifieke beheertaken.

Het beheer is op basis van het object onderverdeeld in algemeen en functioneel. De betekenis van de eerste is om het werk van de onderneming volledig of in afzonderlijke links te beheren. Onder bijzonder of functioneel beheer wordt het beheer van bepaalde delen van de onderneming of haar onderdelen verstaan. Dit omvat alleen de managementgebieden die we hierboven hebben genoemd.

Management verschilt ook qua inhoud. Wijs strategisch, normatief en operationeel management toe. De eerste gaat ervan uit dat de manager strategieën zal ontwikkelen, deze in de tijd zal verspreiden, controle zal geven over de implementatie ervan en het potentieel voor succes van de onderneming zal vormen.

Reglementair beheer omvat de implementatie en ontwikkeling van de bedrijfsfilosofie, het bedrijfsbeleid, de vorming van gemeenschappelijke strategische intenties, het bepalen van de positie van het bedrijf in de marktniche.

Operationeel management kan worden gezien als de ontwikkeling van operationele en tactische maatregelen die gericht zijn op de daadwerkelijke implementatie van strategieën voor bedrijfsontwikkeling.

Beheersprincipes

De structuur van financieel beheer of een andere is gebaseerd op bepaalde principes. Over hen nulaten we praten. Wat zijn principes? Dit zijn stabiele vereisten en algemene patronen, alleen als ze worden nageleefd, is de effectieve ontwikkeling van de onderneming verzekerd.

Dus, de principes zijn:

1. Hiërarchie.
2. Integriteit.
3. Optimaal en gericht.
4. Democratisering.
5. Decentralisatie en centralisatie.

Er zijn ook verschillende managementbenaderingen die niet alleen passen in de structuur van financieel beheer, maar ook in andere. Er is sprake van een proces- en systeembenadering, en als we in het eerste geval spreken over sturing als proces, bijvoorbeeld organisatie, planning, motivatie, toezicht etc., dan hebben we het in het tweede geval over het aanwijzen van taken en doelen in een indicatieve vorm. In de regel wordt een doelenboom gebouwd, met behulp waarvan het systeem wordt onderverdeeld in subsystemen. Een sprekend voorbeeld is de opdeling van de organisatie in divisies.

Het is nog steeds moeilijk te begrijpen waar het over gaat, toch? Het is oké, we behandelen elke benadering afzonderlijk.

Systeembenadering

Als alles duidelijk is met de structuur van managementprincipes, laten we dan de systematische aanpak nader bestuderen. De basis van deze benadering is de studie van objecten als systemen. Dankzij een systematische aanpak identificeert de onderneming problemen op bepaalde gebieden adequaat en lost ze deze op.

Om het duidelijker te maken, laten we een systeem definiëren. Een systeem is dus een verzameling elementen die met elkaar verbonden zijn en een eenheid, integriteit vormen.

De systeembenadering heeft zijn eigen principes, die ook nodig zijnvertellen. Onder hen:

1. Structureel. De beschrijving van het systeem vindt plaats door het vaststellen van zijn structuur, dat wil zeggen, de relaties en verbindingen van het systeem.
2. Integriteit. We hebben het over de afhankelijkheid van elk element van de functie, plaats en andere dingen.
3. Hiërarchie. Elk onderdeel van het systeem is op zijn beurt ook een systeem, en zo is het in alles.
4. Relatie tussen omgeving en structuur. Eigenschappen verschijnen en vormen zich alleen in het systeem bij interactie met de omgeving. Veelheid aan beschrijvingen van elk systeem. Aangezien elk systeem complex is, is het voor een goede studie noodzakelijk om veel verschillende modellen te bouwen die specifieke kenmerken van het model beschrijven.

De structuur van het kwaliteitsmanagementsysteem brengt wat meer regels met zich mee. Hier zijn ze:

1. Besluitvorming kan alleen beginnen met een duidelijke formulering en identificatie van specifieke doelen.
2. Elk probleem wordt als een geheel beschouwd en daarom moeten de gevolgen van elke beslissing vooraf worden geïdentificeerd.
3. Je moet alternatieve manieren vinden om doelen te bereiken, en deze ook analyseren.
4. Het mag niet zo zijn dat het algemene doel in strijd is met individuele doelen.
5. Het is noodzakelijk om het principe van opklimmen van het absolute naar het concrete te volgen.
6. Er moet een eenheid zijn van synthese, analyse, en we hebben het over zowel historisch als logisch.
7. Verschillende kwalitatieve links moeten worden onthuld in het object.

Om de structuur van het kwaliteitsmanagementsysteem duidelijker te maken, laten we eens kijken hoe dit gebeurt met een voorbeeld.

Tijdens een systematische aanpakeerst worden de outputparameters van de dienst of het product gevormd. Managers zijn verplicht om te vertrouwen op marktonderzoek. Op basis van dezelfde gegevens worden problemen opgelost met betrekking tot productie, arbeidskosten, kwaliteit van de geproduceerde goederen, enzovoort. Het is belangrijk dat alle vragen tegelijkertijd beantwoord worden. Alleen als deze regel wordt gevolgd, zal de output concurrerend zijn volgens de regelgeving.

De volgende stap in de functionele beheerstructuur is het definiëren van inlogparameters. Het gaat om de benodigde middelen en informatie voor het proces. Managers bestuderen eerst het organisatorische en technische niveau van het productiesysteem: het organisatieniveau van productie, technologie, management en arbeid. Vervolgens moeten de verkregen gegevens worden vergeleken met de parameters van de externe omgeving, zoals economische, politieke, sociale, technologische en andere.

Trouwens, systemen kunnen zowel open als gesloten zijn. Laten we het over elk van hen in meer detail hebben.

Gesloten en open systemen

We hebben al in algemene termen uitgelegd wat een strategische managementstructuur is en niet alleen. Laten we nu begrijpen wat een open en gesloten managementsysteem is.

Een open systeem is een systeem dat zich voedt met hulpbronnen en energie van buitenaf. Een radio-ontvanger of een rekenmachine met een ingebouwde zonnebatterij wordt als zo'n systeem beschouwd.

Van een gesloten iemand kan worden gezegd dat hij een bron van hulpbronnen of energie in zich heeft. Een voorbeeld van een gesloten systeem is een horloge met een interne energiebron. Hieronder v alt ook productie met een eigen energiebron of een draaiende machine.

Het blijkt dat economische ondernemingen niet alleen op interne energie kunnen draaien, omdat voor het werk voorraden nodig zijn, met potentiële kopers wordt samengewerkt, enzovoort.

Beheerfuncties

Organisatiestructuren van het managementsysteem bestaan niet als mooie namen, maar hebben een aantal functies. Dankzij hen wordt een stabiele samenstelling bepaald van de soorten leidinggevend werk, die hun eigen kenmerken hebben. In de regel worden ze gekenmerkt door de homogeniteit van acties, doelen, objecten. De functies hebben ook gemeenschappelijke taken en gebieden van managementactiviteit, ze zijn het minst van alles afhankelijk van de specifieke kenmerken van de onderneming.

De functieverdeling maakt het mogelijk om de belangrijkste taken en soorten beheeractiviteiten te onderscheiden, evenals om de procedures en regels voor de uitvoering ervan te regelen.

We hebben de soorten managementstructuur bekeken en gesproken over een systematische aanpak, maar het onderwerp is nog steeds niet volledig bekendgemaakt. Er is een gebrek aan uitleg over het onderwerp van de functies van de systeembenadering. De functies zijn dus verdeeld:

1. Algemeen. Dit omvat plannen, doelen stellen, taken bewaken en organiseren.
2. Socio-psychologisch. Het gaat om motivatie en delegatie. De functie houdt rechtstreeks verband met de psychologische situatie en de aard van arbeidsverhoudingen.
3. Technologisch. Communicatie en oplossingen maken deel uit van deze functie.

Al deze functies zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan. Met andere woorden, men kan nietfunctie en geen andere gebruiken.

Maar dit betekent niet dat het werkveld, dat gezien wordt als de aansturing van de organisatie, niet kan worden opgedeeld in afzonderlijke functies gericht op de hoofdgroepen. We hebben het over de volgende groepen:

1. Algemeen management. Dit omvat het bepalen van managementbeleid en regelgeving, motivatie, organisatie van het werk, controle, coördinatie en, natuurlijk, verantwoording.
2. Bepaalde gebieden van de overheid. Een goed voorbeeld is productie, marketing, human resources, vaste activa en financiën.
3. Beheer van de structuur van de onderneming. We hebben het over het onderwerp activiteit, oprichting, rechtsvormen, organisatie, liquidatie en wederopbouw van de onderneming.

Procesbenadering

Organisatie van de managementstructuur (management) kan worden gepland met verwijzing naar de procesbenadering. Waar gaat dit over? Dit is een managementaanpak gebaseerd op een systematische aanpak. Op basis van de procesbenadering is het werk van de onderneming zo georganiseerd dat de activiteiten van de organisatie zijn opgedeeld in bedrijfsprocessen, net als het bestuursapparaat in blokken. In de regel wordt de procesbenadering gepresenteerd als een schema met gescheiden ketenschakels (operaties). Een afgeleide keten eindigt altijd bij een product. Overigens worden de schakels die verantwoordelijk zijn voor een bepaald bedrijfsproces gevormd uit de onderverdelingen van de structuur.

De principes van de procesbenadering zijn als volgt:

1. Verantwoordelijkheid van alle deelnemers in de keten voor economische resultaten.
2. Georiënteerd opconsumentenvoorkeuren en verbeterde productkwaliteit.
3. Motiveren van medewerkers op het hoogste niveau.
4. Verzwakking van de bureaucratie.

Maar de procesbenadering, als de structuur van het managementproces, heeft zijn eigen onderscheidende kenmerken. Dit zijn de punten:

1. Managementstappen worden verminderd, hierdoor worden beslissingen versneld genomen.
2. Management delegeert zijn gezag en verantwoordelijkheid aan werknemers van de onderneming.
3. Het bedrijf houdt de kwaliteit van diensten en producten nauwlettend in de gaten.
4. Alle technologieën met betrekking tot bedrijfsprocessen zijn geautomatiseerd en geformaliseerd.

Welke problemen kunnen zich voordoen?

De structuur en het concept van management, meer bepaald de procesbenadering, klinkt vrij eenvoudig, maar in werkelijkheid hebben managers te maken met een aantal problemen. Waarom gebeurt dit? Allereerst komt het allemaal neer op geld en tijd. Maar aan de andere kant geldt dit voor elke situatie waarin een niet-geteste theorie in een onderneming wordt geïntroduceerd. Toch is dit niet het enige probleem bij de overgang naar een procesmatige aanpak. Er zijn er nogal wat, we zullen alleen de belangrijkste opsommen:

1. Introductie van de procesbenadering alleen op formeel niveau.
2. Introductie van de aanpak op informeel niveau.
3. Discrepantie tussen het gecreëerde systeem en de werkelijke stand van zaken.
4. Processen waren niet gereguleerd of het management weet niet hoe ze te beheren.
5. Managers willen de procesbenadering niet zien als een nieuwe ideologie van de onderneming.
6. Managers zijn dat nietklaar voor drastische veranderingen, vooral de herstructurering van het bedrijf.
7. Gebrek aan inzet, motivatie of competentie in procesoptimalisatie.

Hoe stap je over naar procesbeheer met de minste verliezen?

Het kwaliteitsmanagementkader is zodanig dat de juiste methoden moeten worden toegepast om het succesvol te implementeren. En hoe kan dit worden bereikt als zowel de formele als de informele implementatie als een fout wordt beschouwd? Er zijn verschillende methoden, laten we ze in meer detail bekijken.

Overgangsmethoden

Er zijn twee methoden voor een pijnloze overgang naar een nieuw type bedrijfsbeheerstructuur: de volledige en end-to-end-methode.

De eerste methode is geschikt voor een systeem- en procesbenadering, omdat deze gebaseerd is op de allocatie van bedrijfsprocessen in een reeds bestaande organisatiestructuur. Pas dan kun je overgaan naar de processtructuur. Verschillende bepalingen worden beschouwd als de basis van de methode. Namelijk:

1. Classificatie en toewijzing van bedrijfsprocessen.
2. Ontwikkel methoden en standaarden die de effectiviteit van managementprocessen waarborgen.
3. Vorming van een keten van processen binnen een reeds werkende structuur.
4. Selectie van middelen en creëren van een informatiebasis voor de uitvoering van werk binnen de processen.
5. Analyse en monitoring van processen.
6. Verbeter bedrijfsprocessen.
7. Introductie van maatregelen die helpen om geplande doelen te bereiken.

Wat betreft de end-to-end-methode, deze is geschikt voor een situationele of procesbenadering. Watis de essentie? Het management noteert end-to-end bedrijfsprocessen, waarvoor een beschrijving van de werkvolgorde en workflow wordt voorbereid. Daarna worden ze opgenomen in de processtructuur, die meestal matrix is. Bij deze methode wordt eerst het model op de situatie voorbereid, daarna worden de bestaande processen geanalyseerd. Daarna begint de ontwikkeling van het beste model en de reorganisatie van die processen die op zijn basis werken. De laatste stap is de voorbereiding van een nieuwe processtructuur van de onderneming.

Het blijkt dat alle problemen ontstaan door het gebrek aan managementvaardigheden om personeel te managen. Ongeacht het type managementstructuur, de oprichter van de onderneming en het managementpersoneel moeten werknemers kunnen betrekken en interesseren. In dit geval spelen leiderschapskwaliteiten een beslissende rol. Dit laatste moet de arbeiders duidelijk maken dat een verandering in benadering gelijk staat aan een verandering in ideologie. Pas nadat het idee de hoofden van mensen in bezit heeft genomen, kunnen we zeggen dat de tool nuttig zal zijn. Het personeel zal instemmen met de nieuwe methoden en het management zal hen belonen voor hun meegaandheid.

Situationele benadering

We hebben de structuur van managementfuncties en de belangrijkste benaderingen al overwogen, het zou nuttig zijn om over de rest te praten. Een daarvan is de situationele benadering. Het verscheen in de jaren zestig van de vorige eeuw. De aanhangers stellen voor om managementmethoden te kiezen, rekening houdend met omgevingsfactoren en de situatie. De methode is effectief als deze overeenkomt met de heersende omstandigheden.

Tot op heden, situationele benaderingzelden gebruikt, omdat de voorkeur wordt gegeven aan een systematische en procesmatige aanpak.

Kwantitatieve benadering

Zodra de exacte wetenschappen zich ontwikkelden, ontstond tegelijkertijd deze methode. Zelfs de exacte datum is bekend - 1950. Waarom zo'n afhankelijkheid? Het feit is dat de prestaties van natuurkunde, wiskunde en computertechnologie actief betrokken werden bij het management. Dit is te wijten aan het feit dat het veel gemakkelijker is om virtuele modellen te construeren voor voorraadbeheer, toewijzing van middelen, strategische planning, onderhoud, enzovoort, dan om elke keer een nieuwe structuur te introduceren, waardoor hobbels worden opgevuld. Tegenwoordig, in zijn pure vorm, is een kwantitatieve benadering praktisch niet gevonden. In de regel maakt het deel uit van een proces- of systeembenadering.

Soorten constructies

De belangrijkste soorten besturingsstructuren worden onderscheiden afhankelijk van de aard van de verbinding. Dit is:

1. Functioneel.
2. Lineair.
3. Matrix.
4. Lineair-functioneel.
5. Meerdere.
6. Divisional.

Het organigram weerspiegelt de positie van functies en afdelingen die in werkelijkheid bestaat. Verbindingen zijn op hun beurt ook onderverdeeld in categorieën:

1. Lineair. We hebben het over administratieve ondergeschiktheid.
2. Coöperatief. Communicatie wordt getraceerd tussen eenheden van hetzelfde niveau.
3. Functioneel. Er is geen directe bestuurlijke ondergeschiktheid, maar tegelijkertijd zijn de verbindingen ingedeeld naar werkterrein.

De lineaire besturingsstructuur is zo gebouwdzodanig dat elke manager de leiding heeft over ondergeschikte eenheden bij welke activiteit dan ook. Van de voordelen kan men een vrij eenvoudig schema noemen, eenheid van commando en economie. Tegelijkertijd is het nadeel de vereiste voor de kwalificaties van managers, deze moet hoog zijn. Nu is deze structuur bijna buiten gebruik.

De functionele structuur is opmerkelijk omdat er een nauwe relatie is tussen functioneel en administratief beheer. Er is hier geen principe van eenheid van bevel, net als samenwerking tussen afdelingen. Om deze reden is de structuur ook praktisch in onbruik geraakt.

Lineair-functionele structuur wordt een getrapte hiërarchische structuur genoemd. In dit geval zijn lijnmanagers de eenmansbazen en helpen de functionele instanties hen. Het is belangrijk dat de lijnmanager van het lagere niveau niet rapporteert aan functionele managers, ook al zijn deze een trede hoger. De structuur werd meteen populair en werd bijna overal gebruikt.

De divisiestructuur is zo opgebouwd dat vestigingen geografisch of naar type activiteit worden onderscheiden.

Over de matrixstructuur kunnen we zeggen dat er meerdere managers kunnen zijn over één uitvoerder. Een soortgelijk schema wordt vaak gebruikt in ondernemingen die op meerdere gebieden tegelijk actief zijn. Aangezien het gemak van de structuur duidelijk is, is het niet verwonderlijk dat het de matrixstructuur is die de lineair-functionele vervangt.

Multiple structure is speciaal omdat het verschillende structuren op verschillende managementniveaus combineert. Een voorbeeld zou zijn wanneerde onderneming heeft een filiaalbeheerstructuur aangenomen en in de divisies zelf kan een matrix of lineair-functionele structuur worden gebouwd. Deze structuur wordt tot op de dag van vandaag gebruikt en verliest zijn populariteit niet.

Zoals je al begreep, moet je, om een goede manager te worden, de wetenschap grondig bestuderen, inclusief de structuur van managementdoelen. Hoe goed iemand ook is, zonder kennis van de theorie is het onwaarschijnlijk dat iets zal lukken. We kunnen maar één ding adviseren - leer het materiaal.