Horizontale koppelingen: concept, managementstructuur, soorten koppelingen en interactie

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Een van de moderne trends in management is de organisatie van het management door het type horizontale koppelingen. Een dergelijke structuur wordt gekenmerkt door een vermindering van het aantal beslissingen dat op het hoogste niveau wordt genomen, het verstrekken van ruimere bevoegdheden aan werknemers op een lager niveau. Hierdoor wordt de reactietijd op nieuwe vraagstukken en situaties verlengd. Een dergelijk systeem heeft echter ook nadelen. Een zekere moeilijkheid is de selectie van initiatiefnemers die in staat zijn zelfstandig problemen op te lossen en op te lossen.

Algemeen concept

In elke organisatie moet de coördinatie van de activiteiten van medewerkers en afdelingen worden uitgevoerd. De interactie tussen hen en het management definieert een reeks stabiele verbindingen die zorgen voor een goed gecoördineerd mechanisme, coördinatie van rollen en functies. De reeks koppelingen die zich op hetzelfde niveau van de hiërarchie bevinden, vormt de beheerfase.

De belangrijkste soorten verbindingen zijn als volgt:

• Horizontale besturingskoppelingen. dit begripkenmerkt de relatie tussen managementeenheden of leden van de onderneming op hetzelfde niveau.
• Verticale verbindingen. Ze verbinden verschillende hiërarchische niveaus en vormen de machtsverdeling. Hun voornaamste doel is de overdracht van administratieve (top-down) en rapporterende (bottom-up) informatie. Dit type relatie is typisch voor grote organisaties. Een voorbeeld van een geïdealiseerde versie is het staatsadministratiesysteem tijdens het Sovjettijdperk, gebouwd op basis van federalisme en unitarisme.

Horizontale en verticale managementkoppelingen werken samen in één bedrijfsomgeving. De eerste dragen bij aan de versterking van de laatste en helpen de organisatie als geheel weerbaarder te worden tegen externe en interne veranderingen. De taken van verticale verbindingen zijn om verschillende vormen van horizontale verbindingen te systematiseren, administratieve en rapportage-informatie over te dragen en stabiliteit te waarborgen.

Functionele en lineaire links

Verticale en horizontale schakels in een organisatie kunnen lineair en functioneel zijn. Het eerste type wordt gekenmerkt door het feit dat het hoofd van een afdeling of organisatie directe controle uitoefent over ondergeschikten (verticale hiërarchie). De voordelen van het lineaire regelschema zijn als volgt:

• duidelijkheid en eenvoud van het instellen van taken en het bewaken van de uitvoering ervan;
• snelle besluitvorming;
• samenhang van het werk van performers.

Nadelen zijn onder meer:

• management enmanager informatie overload;
• noodzaak voor een hooggekwalificeerde leider;
• gebrek aan bestuurlijke flexibiliteit onder veranderende externe omstandigheden.

Bij het construeren van functionele verticale en horizontale verbindingen in een organisatie, worden managementbeslissingen genomen op adviesniveau. Het eenvoudigste schema dat dit type beheer weerspiegelt, is een indeling op twee niveaus. Het kan alleen worden toegepast op kleine bedrijven. Elke structurele eenheid (marketingafdeling, engineeringdienst, productie, financiën en boekhouding, personeelsbeheer) heeft zijn eigen specifieke takenpakket en functies, en zijn specialisten zijn verantwoordelijk voor een beperkt deel van het werk.

Lineair-functionele besturing

Er is ook een gecombineerd lineair-functioneel beheerschema dat de kenmerken van lineaire en functionele relaties combineert. Informatie en beslissingen van afdelingen worden zowel via lijnmanagers als op het niveau van individuele uitvoerders en diensten gecommuniceerd. De deugden zijn:

• bevordering van professionele groei binnen de managementstructuur;
• hoog competentieniveau van functioneel beheerders vanwege hun specialisatie;
• verbetering van de consistentie van het werk op het gebied van personeelsbeheer, middelen, kwaliteit, productie en andere gebieden;
• vermindering van het aantal repetitieve functies voor artiesten van verschillende afdelingen.

Naar de nadelen van zulkediagrammen verwijzen naar:

• gebrek aan kwalitatieve horizontale verbindingen tussen organisatiestructuren;
• risico op verschillen in interesses en doelen tussen eenheden;
• moeten extra management middenmanagers introduceren;
• Lage flexibiliteit van interactie tussen medewerkers van het administratieve apparaat door de aanwezigheid van formele procedures en regels;
• lage interesse in innovatie.

Het gebruik van een dergelijk schema is rationeel binnen kleine en middelgrote organisaties.

Divisiebeheerschema

In grote bedrijven wordt in toenemende mate de divisiebenadering gebruikt - een productbeheerstructuur waarin elk van de divisies goederen of diensten produceert die gericht zijn op verschillende markten. Binnen elke divisie bestaan functionele diensten en een systeem van horizontale koppelingen.

Divisiestructuren worden beheerd met behulp van extra tussenliggende niveaus. De groei van de verticale hiërarchie helpt enerzijds het management van het bedrijf om zich te concentreren op strategische activiteiten, en anderzijds helpt het om de gemeenschappelijke doelen van de doelen van individuele divisies tegen te gaan. Als materiële, financiële en arbeidsmiddelen centraal onder hen worden verdeeld, kan er een belangenconflict ontstaan.

Belangrijkste kenmerken

Horizontale banden zijn in de aard van een afstemming die bevordertproductieve interactie van bedrijfsstructuren om problemen op te lossen die zich tussen hen voordoen. Ze helpen bij het ontwikkelen van zelfredzaamheid en initiatief bij medewerkers. Niet alle mensen zijn echter klaar om deze kwaliteiten te tonen, dus er is een bepaald probleem bij de selectie van personeel voor de implementatie van een dergelijk managementschema.

Horizontale schakels in de organisatie weerspiegelen de mate van specialisatie van medewerkers en zijn gericht op differentiërende functies. Hoe meer soorten werk speciale kennis en vaardigheden vereisen, hoe complexer het systeem van verbindingen wordt.

Bij het beschrijven van een dergelijke managementstructuur worden ook de volgende concepten gebruikt:

• Span of control - het aantal ondergeschikten dat aan dezelfde manager moet rapporteren.
• Functionalisatie is de interactie tussen top-, midden- en bodemmanagers.
• Geografische taakverdeling. Als de organisatie regionale afdelingen heeft, bemoeilijkt dit de structuur van verticale en horizontale relaties enorm. Coördinatie van acties en hun controle is ook moeilijk.

Horizontale verbindingen dienen als een soort motiverende hulpbron. Het is onmogelijk om verticale loopbaangroei te verzekeren voor alle medewerkers van de organisatie. De taak van horizontale schakels in het moderne managementsysteem is om de medewerker aan te moedigen meer taken binnen de eenheid uit te voeren en dit op het hoogste niveau te doen. Als gevolg hiervan kan hij op de carrièreladder naar de volgende stap in de hiërarchie gaan.

Het verschil tussen horizontale links is dat zehet is onmogelijk om de regels van relaties, de verdeling van functies en rollen nauwkeurig te formaliseren, dat wil zeggen, te beschrijven, omdat ze ontstaan tussen afdelingen en medewerkers die niet direct ondergeschikt zijn. In de meeste gevallen worden deze verbindingen gelegd via informele processen die de algehele, formele structuur versterken.

Basisvormen

De meest voorkomende vormen van horizontale verbindingen in de managementstructuur van een organisatie zijn:

• directe contacten tussen afdelingshoofden;
• horizontale transitie van medewerkers;
• vorming van tijdelijke groepen om een specifiek probleem op te lossen of een project uit te voeren;
• oprichting van permanente groepen om terugkerende problemen aan te pakken;
• vorming van aanvullende structuren voor integratie en beheer van horizontale processen;
• Invoering van een duaal systeem van verantwoordelijkheid in de functionele managementstructuur. De projectmanager werkt met specialisten die niet direct aan hem ondergeschikt zijn. De verantwoordelijkheid strekt zich uit tot kritieke punten waaraan volgens een specifiek programma moet worden voldaan.

Direct contact met leidinggevenden

Een voorbeeld van direct contact tussen leiders kan de volgende situatie zijn. De inkoopafdeling heeft het plan overtroffen. Een andere werkplaats, een werkplaats voor mechanische assemblage, kan op dit moment door een grote belasting niet met zo'n hoeveelheid blanco's omgaan. Via direct contactde hoofden van deze twee structuren lossen dit probleem onderling op zonder de directeur van de onderneming erbij te betrekken (waardoor een magazijnachterstand ontstaat in de inkoopwerkplaats of in het tussenmagazijn).

Deze vorm van horizontale koppelingen in de managementstructuur van de organisatie is de eenvoudigste en goedkoopste. Met deze aanpak kan het senior management zich richten op het oplossen van complexere, strategische problemen. Er kunnen echter gevallen zijn waarin de beslissing van twee leiders niet in het algemeen belang van het bedrijf is. In de hierboven besproken situatie is dit bijvoorbeeld een schending van het productieritme. Daarom is het belangrijk dat er een duidelijke communicatieverbinding tot stand wordt gebracht.

Werknemersovergang

Horizontale overgangen van medewerkers tussen afdelingen zijn een meer "exotische" vorm dan de hierboven besproken vorm. Deze regeling wordt meestal uitgevoerd als onderdeel van de professionele ontwikkeling van medewerkers.

Dergelijke transities dragen niet alleen bij aan de accumulatie van professionele ervaring en het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden, maar ook aan de ontwikkeling van informele communicatie tussen medewerkers, wat helpt om de horizontale banden in de organisatie te versterken. De ontstane problemen worden vaker opgelost via mondeling contact, en niet via de schriftelijke vorm van communicatie (memo's en andere soorten officiële brieven). Het wordt aanbevolen om dergelijke overgangen vaker uit te voeren, omdat de informatie die door werknemers wordt ontvangen na verloop van tijd verouderd raakt.

Doelgroepen

Doelgroepen worden gemaakt in gevallen waarin voorziening vereist ishorizontale verbindingen in de organisatiestructuur tussen een groot aantal eenheden. In dit geval zijn directe contacten praktisch niet van toepassing. Dergelijke problemen vereisen meestal een oplossing op een hoger niveau en de integratie van de inspanningen van specialisten van verschillende afdelingen en zelfs divisies.

De vorm van deelname aan de doelgroep kan verschillend zijn: tewerkstelling gedurende de hele werkdag, een deel ervan of alleen in de vorm van adviesverlening. Na het oplossen van de taak en het ontbinden van de groep, keren de leden terug naar hun vorige werktaken. Regelgeving en een werkplan worden ontwikkeld om hun werk te coördineren.

Permanente teams

Als de eerdere vormen van interactie niet effectief blijken te zijn, worden er permanente groepen gemaakt, die tot doel hebben veel voorkomende problemen op te lossen. Ze kunnen met verschillende tussenpozen worden besproken - elke dag of een keer per week.

Teams kunnen op verschillende managementniveaus worden georganiseerd. De leden kunnen zowel vooraanstaande specialisten als afdelingshoofden zijn. Hoe groter de heterogeniteit van taken, hoe meer autoriteit het team heeft en hoe meer managementniveaus erbij betrokken zijn. De structuur van een permanente groep kan een geformaliseerde beschrijving hebben in het project.

Voorwaarden voor de effectiviteit van groepen en relaties

Bij het besturen van organisaties worden de volgende voorwaarden voor de effectiviteit van tijdelijke en vaste groepen onderscheiden:

• Motivatie van medewerkers. Problemen oplossen die aan de groep zijn toegewezendoor medewerkers als een extra last ervaren. Daarom is het nodig om ze ofwel van hun vroegere functies te bevrijden, ofwel een systeem van aanmoediging te ontwikkelen. De ervaring leert dat het gedeeltelijk wegnemen van routinetaken een groter effect heeft, omdat het contact met de afdeling waar de medewerker werkt niet verloren gaat.
• Identificatie van lijnmanagers die verantwoordelijk zouden moeten zijn voor het oplossen van problemen.
• Informatieondersteuning. Alle geïnteresseerde eenheden moeten deelnemen aan de uitvoering van taken.
• De leden van de groep de nodige bevoegdheden geven om andere specialisten bij het werk te kunnen betrekken.
• Rationele selectie van teamleden op hiërarchische status in het management van de organisatie. Als er een barrière tussen hen is vanwege een groot verschil in officiële positie, zal het werk van de groep ineffectief worden.
• Combinatie van horizontale en verticale links. Horizontale processen worden meestal gebruikt om dagelijkse problemen op te lossen, terwijl verticale processen meestal worden gebruikt voor strategische.
• Ervaring in conflictoplossing. Bij het nemen van een beslissing in een groep ontstaan vaak situaties waarin de belangen van verschillende afdelingen botsen. In dit geval zou er een productieve uitwisseling van informatie moeten zijn om een alternatieve optie te verkrijgen.