Wat is de projectstructuur? Organisatiestructuur van het project. Organisatiestructuren van projectmanagement

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

De projectstructuur wordt gebruikt om het te bereiken eindresultaat te definiëren en te koppelen aan de benodigde middelen, activiteiten, arbeid en apparatuur. De structuur stelt je ook in staat om de elementen niet alleen te verbinden met het product of product dat uiteindelijk zal ontstaan, maar ook met elkaar. De vorming van het project moet beginnen met wat er uiteindelijk gebeurt. Vervolgens komt de belangrijkste opsplitsing in blokken, die steeds verder worden verpletterd en in aantal toenemen tot het kleinste detail dat nodig is voor de productie in aanmerking wordt genomen. Dit proces omvat ook het tot stand brengen van niet alleen verticale, maar ook horizontale verbindingen tussen elementen, indien dergelijke acties nodig zijn.

Wat is de projectstructuur?

De activiteit van elk bedrijf ter wereld begint met de ontwikkeling van een gemeenschappelijk actieplan. Een bedrijf heeft bijvoorbeeld een opdracht voor de levering van pasta. Nu stellen de directie, gespecialiseerde afdelingen, analisten en andere belanghebbenden een plan op, de projectontwikkelingsstructuur. In dit geval moet u bepalen waar u de grondstoffen vandaan ha alt en waar u deze moet verwerken tot het gewenstestaten. Dat zijn twee blokken. Elk van hen kan zich verder ontwikkelen. De vraag naar grondstoffen kan worden onderverdeeld in het zoeken naar een leverancier, transport voor transport en kwaliteitscontrole. De verwerking van grondstoffen is op zijn beurt ook verdeeld. Het is noodzakelijk om te beslissen welke ruimte te gebruiken, waar apparatuur, specialisten, installateurs te vinden zijn en hoe de productiecyclus te starten. Dit is slechts het eenvoudigste voorbeeld, omdat de blokken verder worden verdeeld totdat er geen vragen meer zijn. Op deze manier helpen de hoofdstructuren van het project om het gewenste resultaat in een bepaald tijdsbestek te bereiken. Wanneer elke uitvoerder zijn functies en acties nauwkeurig begrijpt, beseft waarom elk specifiek element wordt uitgevoerd en wat het uiteindelijke resultaat zou moeten zijn, alleen dan zal de maximale efficiëntie van de onderneming worden bereikt.

Gemarkeerde structuur

De eenvoudigste organisatiestructuur van een project is hierboven beschreven. Maar dit is slechts het begin. Er bestaat zoiets als een toegewijde structuur, die zowel verwijst naar het proces van het organiseren van een bedrijf als geheel, als rechtstreeks naar een specifiek project. Er is een bepaald bedrijf waarin een duidelijke indeling is in functies, kenmerken, productiecycli en het zoeken naar medewerkers. Maar om het hele mechanisme te laten werken, moet het management eerst een geschikt project vinden dat winst oplevert. Dit wordt gedaan door een heel ander bedrijf, dat een eigen structuur heeft. Dit is het specifieke type organisatie. Een bedrijf houdt zich bijvoorbeeld bezig met de productie van metalen producten. Het systeem is uitgewerkt, maar het is niet duidelijk wat er gaat gebeurenwinstgevend zijn om te verkopen en welke producten tot verliezen leiden. Hiervoor wordt een ander analysebureau ingehuurd, dat de markt bestudeert en haar aanbevelingen doet. Op basis daarvan komt het hele werkingsmechanisme van het eerste bedrijf in actie.

Dubbel type

Dit is het tweede type dat het raamwerk voor projectbeheer kan accepteren. Het impliceert de aanwezigheid van twee bedrijven, die elk hun deel van het werk uitvoeren. Vervolgens worden deze elementen gecombineerd en wordt het eindproduct verkregen. Hetzelfde geldt direct voor projecten binnen hetzelfde bedrijf. Neem bijvoorbeeld een bedrijf dat computerspellen ontwikkelt. Een van zijn afdelingen is verantwoordelijk voor het maken van afbeeldingen en de tweede voor de verhaallijn. Pas als beide componenten gereed zijn en met elkaar verbonden zijn, verschijnt het eindproduct. Meestal wordt dit gedaan door een andere afdeling (of bedrijf), die zorgt voor interactie tussen verschillende structuren en hun activiteiten regelt.

Complex ontwerp

Deze projectstructuur onderscheidt zich door de aanwezigheid van vele afdelingen (of ondernemingen) tegelijk, die elk hun eigen verantwoordelijkheidsgebied hebben. In het voorbeeld van hetzelfde computerspel kan het hele systeem er ongeveer zo uitzien: er is een management dat een vastberaden besluit heeft genomen om een product te gaan maken. Dan zijn er meerdere afdelingen die elk een deel van het totale product moeten leveren. Ze hebben misschien geen eigen specialisten en moeten daarom mensen van buitenaf inhuren. Die kunnen op hun beurt het werk zelf doen oftoevertrouwen aan een ander. Dat wil zeggen, de basis van het bedrijf is letterlijk een paar blokken of afdelingen. De rest wordt gedaan door derden. Maar het eindresultaat is al verzameld door de medewerkers van het hoofdbedrijf.

Functionele structuur

Hierboven hebben we meer gesproken over het proces van het organiseren van het werk van een onderneming, hoewel dit ook rechtstreeks verband houdt met projectbeheer. Maar de functionele structuur, die het meest gebruikelijk en populair is, is al een directe verwijzing naar projecten. Het algemene principe werd in de 20e eeuw door Max Weber geformuleerd. Sindsdien is er niet veel veranderd. Dergelijke organisatiestructuren van projectmanagement onderscheiden zich door de aanwezigheid van een strikte hiërarchie van ondergeschiktheid, verdeling van bevoegdheden, arbeid en functies. De standaardisatie van alle uitgevoerde handelingen en de heldere afstemming van het gehele proces worden actief toegepast. Er is geen binding van de persoonlijkheid van deze of gene medewerker aan zijn functies, waardoor het gemakkelijk en eenvoudig is om ze door elkaar te vervangen. De belangrijkste positieve kenmerken van deze structuur zijn het vermogen om specialisatie te stimuleren, het totale aantal acties te verminderen en aanzienlijke besparingen in middelen. Tegelijkertijd zijn er grote tekortkomingen. Zo is er een isolement van verschillende afdelingen, neemt het aantal conflicten in het team toe, neemt de algehele efficiëntie van de gehele productiecyclus af en worden verbindingen tussen horizontale afdelingen gaandeweg ingewikkelder, wat vermeden moest worden. In feite is dit allemaal te wijten aan de incompetentie van het managementteam. Deze structuur vereist een minimum van een eenvoudige arbeider, maar vanchefs - maximaal. Ze moeten tijdig reageren op de kleinste elementen en zorgen voor een zeer duidelijke interactie tussen horizontaal gelegen groepen.

Functies van tussenpersonen

Aangezien Max Weber Duits was, is het niet verwonderlijk dat zo'n systeem voor hen behoorlijk effectief kan werken. In omstandigheden van milde of ernstige wanorde van het leiderschap in binnenlandse ondernemingen, zijn verbindende schakels nodig. In feite dupliceren ze de functies van superieuren, zonder managementrechten, maar met uitgebreide controlemogelijkheden. Als gevolg hiervan heeft de projectwerkstructuur zo'n concept gekregen als intermediair. Dit zijn bijzondere mensen (of hele afdelingen) die de interactie tussen horizontale groepen regelen. Uiteindelijk geven dergelijke coördinatoren het eindresultaat aan het hoger management tegelijk met de directe managers, wiens functie zich herleidt tot het overdragen van commando's en algemeen leiderschap. Als ze proberen om direct in het project te duiken en de interactie van individuele teams te verzekeren, wordt de situatie meestal alleen maar erger.

Matrixstructuur

Dit is de volgende vorm die optreedt naarmate het aantal tussenpersonen toeneemt. Deze bedrijfsprojectstructuur wordt matrix genoemd. Het grootste probleem daarbij is juist dat diezelfde coördinatoren veel meer managementmogelijkheden krijgen en qua functie dichter bij de afdelingshoofden staan. Het is erg moeilijk om duidelijk te onderscheiden watkan een leider aangeven, en wat - een andere. Voor de eenvoud zijn ze onderverdeeld in projectleiders en functionele leiders. De eerste zorgen voor een gemeenschappelijk systeem van interactie tussen afdelingen. Ze zijn verplicht om het hele idee duidelijk en duidelijk over te brengen aan ondergeschikten, en om de eigenaardigheden van het werk van eenheden te begrijpen. Ze moeten communicatie tussen verschillende medewerkers tot stand brengen en rekening houden met hun grillen, verlangens en verzoeken. Ook zijn deze bazen verantwoordelijk voor eventuele onvoorziene situaties en het uitblijven van conflicten. Functionele managers zorgen op hun beurt voor de beschikbaarheid van de benodigde middelen, wijzen de tijd en plaats van het werk aan, zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de vervaardigde producten en voor de naleving van de gestelde eisen. Het zijn deze mensen die zich zeer snel moeten aanpassen aan verschillende omstandigheden, waaronder de meest ongunstige voor werk. Ze moeten een uitweg vinden uit moeilijke situaties en ervoor zorgen dat producten van de aangegeven kwaliteit net op tijd worden geproduceerd.

Ontwerptype

Deze projectstructuur is vooral handig voor die soorten ondernemingen waarvan de volledige activiteit is gekoppeld aan een of meer projecten. In dit geval heeft elk van hen alles wat nodig is om zijn functies uit te voeren. Er kunnen bijvoorbeeld verschillende boekhoudafdelingen, financiële afdelingen, ontwerpbureaus, enzovoort zijn voor elk van de projecten afzonderlijk. De overige divisies, die in geen van de groepen zijn opgenomen, vervullen uitsluitend ondersteunende, zij het zeer belangrijke, functies. De personeelsafdeling kan één zijn en reageren op sollicitaties van iedereendivisies. Dat kan bijvoorbeeld de structuur zijn van een investeringsproject. Het is inherent aan de verantwoordelijkheid van elk van de medewerkers voor het eindresultaat, een zeer flexibel en vaag beheer en het ontbreken van duidelijk gereguleerde acties voor elke medewerker. Dergelijke structuren kunnen hun profiel zeer snel veranderen, reageren op niet-standaard situaties en bestellingen in de kortst mogelijke tijd uitvoeren.

Scheiding en functies

Alle organisatiestructuren van projectmanagement kunnen voorwaardelijk worden onderverdeeld in twee grote groepen - mechanisch en organisch. Het eerste is een functioneel systeem en het tweede is een matrixsysteem. Design is in beide categorieën tegelijk opgenomen, omdat het erg flexibel is. Mechanistische soorten structuren onderscheiden zich door een duidelijke verticale macht, strikt gereguleerde functies en acties van werknemers, enzovoort. Organisch daarentegen zijn heel eenvoudig, flexibel en hebben niet de mogelijkheid om elke medewerker duidelijk aan te geven wat en hoe te doen. Beide opties zijn geldig. De eerste is het meest geschikt voor de productie van specifieke producten. Bijvoorbeeld een auto. Wanneer elke arbeider alleen zijn eigen functies vervult, zal niets hem afleiden. Maar voor creatievere projecten is het winstgevender om een matrixstructuur te gebruiken, omdat het soms "abnormale" interactie tussen medewerkers is die het maximale resultaat geeft tegen de laagste kosten.

Creatie

De structuur van het projectplan is moeilijk op te stellen, omdat het hele verdere productieproces ervan afhangt. praktischhet is in de beginfase onmogelijk om precieze taken vast te stellen en specifieke acties te identificeren. Eerst moet je de vorm van de structuur zelf kiezen. Het moet overeenkomen met de eigenaardigheden van de interactie tussen alle partijen van het project, passen bij de inhoud en succesvol werken binnen de bestaande externe omgeving. De projectmanagementstructuur wordt meestal eens in de zoveel tijd gemaakt, dus het is beter om er meer tijd aan te besteden en het meest effectieve resultaat te krijgen dan om het in de nabije toekomst constant opnieuw te doen. De volgende fase is een gedetailleerde planning voor de huidige situatie. Helemaal aan het einde wordt methodologische, organisatorische, referentie- en andere nuttige documentatie verzameld voor elke fase, afdeling of groep medewerkers. Dit omvat ook personeelsbezetting, functiebeschrijvingen, vereisten voor de beschikbaarheid van specialisten, evenals de toepassing van dit alles binnen het totale projectbudget.

Distributie naar verantwoordelijkheidsgebieden

Zoals hierboven vermeld, is de organisatiestructuur van het project gebaseerd op de verantwoordelijkheid van alle categorieën werknemers. Het is logisch dat hoe hoger het persoonlijke belang van een individuele medewerker, hoe effectiever het totale proces zal zijn. Het is noodzakelijk om aan alle groepen mensen die deelnemen aan het project het belang van de acties die ze uitvoeren en de impact op het eindresultaat over te brengen. Natuurlijk mag men de verantwoordelijkheid niet vergeten. Het is noodzakelijk om uit te leggen hoe catastrofaal de gevolgen zullen zijn als een werknemer zijn functies niet uitoefent. U kunt ook beloningen toewijzen voor correct werk en straffen voor fouten. Iedereen zou dit allemaal moeten weten, en de informatie zelfmoet zo eenvoudig en toegankelijk mogelijk zijn. Zo zal ergens in de functieomschrijving vaag geschreven staan dat als de slotenmaker Sidorov niet werkt zoals het hoort, hij gestraft zal worden. Het is inefficiënt. Het moet direct gezegd worden dat het detail dat hij maakt nodig is om de auto te laten rijden. Zonder dit zal het project ontsporen en lijdt het bedrijf een verlies van 1 miljoen. En alleen hij zal de schuldige zijn. Maar als deze slotenmaker in dezelfde tijd nog een deel doet, krijgt hij een bonus van de helft van het salaris. Alles is duidelijk, begrijpelijk en toegankelijk. Er is een straf en er is een beloning.

Detailfuncties

In de meeste gevallen, vooral wanneer een mechanische projectwerkstructuur wordt gebruikt, is het maximale detail van elk probleem vereist. Je moet blokken en elementen blijven verdelen totdat er geen onderdelen meer onbedekt zijn. In sommige gevallen kan dit proces al plaatsvinden wanneer het project met zijn werk begint, het belangrijkste is dat dit de algehele efficiëntie van het werk niet beïnvloedt. Maar er zijn ook dergelijke ondernemingen waarin een nauwkeurige beschrijving van acties en maximale details alleen maar kunnen interfereren. Dit geldt meestal voor creatieve teams. De situatie bij het maken van een computerspel is bijvoorbeeld hierboven beschreven. Als je alle medewerkers duidelijke opdrachten geeft, is het product snel en tegen minimale kosten tot stand gekomen. Geweldige ideeën of goede opmerkingen van alle projectdeelnemers worden echter genegeerd, wat van een middelmatige game een meesterwerk kan maken dat vele prijzen verdient.

Resultaat

Over het algemeen moet de projectstructuur zo gedetailleerd en nauwkeurig worden uitgedacht als het huidige productieproces vereist. Het is onmogelijk om zonder uitzondering uniforme normen en voorbeelden toe te passen op alle ondernemingen. U moet altijd rekening houden met een groot aantal functies en parameters die aan het begin van een project misschien niet duidelijk zijn voor de meeste werknemers, maar die dichter bij het einde een groot probleem kunnen worden. En het belangrijkste om te onthouden is dat de projectstructuur geen star vast schema is. Het kan en moet voortdurend worden verfijnd, verfijnd en verdiept. Alleen op deze manier zal het mogelijk zijn om de hoogste efficiëntie te bereiken in de minimale hoeveelheid tijd en met weinig middelen.