Het belangrijkste doel van budgetteren. Het concept, de essentie van het proces en de taken van budgettering

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Wat is het belangrijkste doel van budgetteren? Waarom vindt dit proces plaats? Waarom is het nodig? Welke taken worden uitgevoerd? Wat is de essentie van dit proces? Hoe is het totale systeem opgebouwd? Deze, evenals een aantal andere vragen, zullen beantwoord worden in het kader van het artikel.

Inleiding

Budgettering is een hulpmiddel om de activiteiten van de onderneming te veranderen. Wat is dit proces? Hij is verantwoordelijk voor het beheer van de financiële en economische toestand en de activiteiten van de onderneming. Dit gebeurt via het systeem van begrotingsbeheer, afgekort als de SBU. Het belang ervan wordt vaak onderschat. En tevergeefs. Maar laten we hierop terugkomen. Met een zorgvuldige voorbereiding worden budgetteringsdoelen bereikt. De stadia van budgetontwikkeling omvatten planning, boekhouding, analyse en controle van de toestand van de onderneming. Het belangrijkste object van invloed is de voortdurende activiteit. Dankzij budgettering veranderen de belangrijkste kenmerken ervan. Het is bijvoorbeeld gebruikelijk om de verantwoordelijkheid voor het verwerken van onderwerpen in een onderneming te delegeren.

Doelen en doelstellingen

Begroting zou moeten werken om de efficiëntie van de uitgebreide reproductie van kapitaal in de onderneming te vergroten. De commerciële structuur wordt beschouwd als een object van het proces. Dit is het hoofddoel. Budgettering is een complex proces dat een aantal taken vereist om succesvol te worden afgerond. Dit zijn:

1. Definitie van objecten en onderwerpen.
2. Ontwikkeling van een classificatie van artikelen, hun relatie met de factoren van kapitaalreproductie, uitsplitsing in direct/overhead en constante/variabelen.
3. Bepalen van de financiële structuur (eventueel samen met het project en proces).
4. Ontwikkeling van regelgeving voor de goedkeuring en daaropvolgende contante betalingen.
5. Identificatie van kapitaalreproductiefactoren en het vaststellen van hun relatie met budgetcomponenten.
6. Ontwikkeling van een classificatie van artikelen volgens de balans.
7. Ontwikkeling van management accounting beleid.
8. Ontwikkeling van regelgeving die van invloed is op het creëren, controleren, aanpassen en analyseren van bedrijfsbudgetten tijdens jaarlijkse, driemaandelijkse, maandelijkse en wekelijkse planning.
9. Automatisering van de SBU.
10. Ontwikkelen van budgetvormen voor objecten.

Tot slot volgt de voorbereiding van de beginbalans en de daaropvolgende lancering van de SBU.

Organisatorische momenten

Het bereiken van het doel van het budgetteringsproces is moeilijk als er geen bestelling is. De organisatie helpt veel bij het realiseren van de noodzakelijke voorwaarden. In het kort dande volgende stappen moeten worden gemarkeerd:

1. Enscenering. De bepalingen van het budgetbeheersysteem worden ontwikkeld.
2. Inleiding. De activiteit van de onderneming verandert door de implementatie van de eerder ontwikkelde bepalingen van de SBU. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om onderscheid te maken tussen de implementatie van formele richtlijnen en praktische creatie, wanneer het systeem een integraal onderdeel wordt van het activiteitenproces van de werknemers.
3. Automatisering. Deze fase wordt parallel aan de implementatie uitgevoerd. Het vertegenwoordigt de installatie, configuratie en ingebruikname van een geautomatiseerd budgetbeheersysteem.

Het softwarepakket gebruiken

Het doel en de doelstellingen van budgettering zijn veel gemakkelijker te bereiken als nieuwe technologieën worden gebruikt. Laten we eens kijken wat de meest populaire opties bieden:

1. Programma's 1C. Hun belangrijkste taak is de automatisering van de boekhouding. Maar het complex kan ook worden gebruikt bij het oplossen van problemen met budgetbeheer. Hoewel moet worden opgemerkt dat er instellingen moeten worden gemaakt om te kunnen gebruiken, zijn er daarnaast specifieke verschillen ten opzichte van boekhouden. Al is het eerlijk gezegd beter om het 1C-platform te erkennen als de standaard voor automatisering van budgettering.
2. Intalev-programma's. Populaire ontwikkelingen die niet alleen aantrekken met een goed product, maar ook met goed ontwikkelde methodologische handleidingen en boeken waarmee u een theoretisch begrip van het systeem kunt krijgen en de configuratie ervan kunt vergemakkelijken. Daarnaast kunt u de elementen die samenhangen met management accounting benutten bij budgettering in het kader van:één complex. Toegegeven, er zijn ook nadelen. Er is bijvoorbeeld geen standaard handige procedure voor het importeren van gegevens en er is geen ingebouwd economisch en wiskundig subsysteem. Met andere woorden, er zijn geen tools voor optimalisatie.
3. Cube Expert. Dit programma biedt zeer flexibele opties voor het opzetten van het budgetsysteem van de onderneming. Van bijzonder belang is de handige procedure voor het importeren van gegevens uit verschillende boekhoudsystemen, terwijl u ze meteen instelt. Hoewel er nog steeds geen subsysteem van economische en wiskundige modellering is.
4. MS Excel. Een klassiek cadeau op bijna elke computer. Met de komst van PowerView- en PowerPivot-tools in de 2013-versie, kan dit programma worden gebruikt voor automatisering buiten het instapniveau.

Er zijn andere software-opties die door organisaties worden gebruikt.

Over voorbeelden

Het doel van budgettering is om de efficiëntie te verhogen. Hoe manifesteert het zich? Denk aan de situatie bij een bankinstelling. Budgettering kan in dit geval allereerst worden gekenmerkt door een specifieke cyclus van kapitaalreproductie. Deze situatie leidt tot het ontstaan van activiteitsgebieden die vanuit klassiek oogpunt ongebruikelijk zijn. Hierdoor wordt waarde gecreëerd en herverdeeld binnen de bank.

Risicobeheer speelt een speciale rol bij het uitvoeren van taken en het bereiken van doelen. Bankoptimalisatie moet dus niet alleen rekening houden met het budget, maar ook met potentieel gevaarlijke momenten in de lopendeactiviteiten (niet-terugbetaling van leningen). Budgettering hangt ook nauw samen met kostprijsberekening. Dit proces stelt u immers in staat om de kosten van een bepaald product te achterhalen, afhankelijk van de organisatorische en technologische beslissingen die worden genomen. Kostenberekening is handig voor budgetafdelingen, projecten, producten en processen. Maar vergeet financiële planning niet. Het is ook interessant voor de SBU. Het budgetbeheersysteem kan worden gezien als een hulpmiddel voor financiële planning.

Maar men moet niet denken dat dit het einde van de zaak is. Budgetbeheer beperkt zich niet tot financiële planning. Het is precies de tool waarmee je de staat in de toekomst kunt berekenen. Tegelijkertijd hebben de voorgestelde acties niet zozeer betrekking op financiën als wel op economie. De SBU is een hulpmiddel waarmee u berekende plannen kunt uitvoeren door de activiteiten van mensen die bij de onderneming werken te beïnvloeden.

Over communicatie met andere systemen

Het is onmogelijk om te praten over succesvol behaalde budgettaire doelen bij een onderneming als er alleen met een aparte richting wordt gewerkt. Waar moet je op letten? De essentie en doelstellingen van budgettering vragen de grootste aandacht voor het systeem van motivatie en ontwikkeling van personeel. Het is noodzakelijk om de verantwoordelijkheid van de deelnemers in het proces te realiseren. De beste manier om dit te doen is door middel van een systeem van motivatie en personeelsontwikkeling.

Ten tweede moet er aandacht worden besteed aan de mogelijkheden van automatisering. Dit komt doordatvolledige budgettering is erg omslachtig. En de implementatie ervan zonder automatisering zal een zeer kostbare zaak worden.

Ten derde moet eraan worden herinnerd dat grotere verantwoordelijkheid gepaard moet gaan met delegatie van autoriteit. Het is noodzakelijk om het hele systeem duidelijk te tekenen, om te streven naar koppeling tussen verschillende functies en mensen. Dit alles dient geïmplementeerd te worden binnen het procesmanagementsysteem. En ten vierde moet eraan worden herinnerd dat de onderneming niet alleen geïnteresseerd is in het creëren van budgetten. Ze zouden niet alleen moeten bestaan om te zijn en voor hun eigen bestwil. Budgetten hebben een specifiek doel: het optimaliseren van prestaties. Om nuttige informatie te verkrijgen, en niet alleen papieren te verschuiven, is het noodzakelijk om betrouwbare gegevens te gebruiken in economische en wiskundige modellen, en vervolgens de nodige managementbeslissingen te nemen.

Er moet ook aan worden herinnerd dat de doelen van het budgetteringssysteem beter zullen worden bereikt als operationeel-tactische taken worden gekoppeld aan strategisch leiderschap. Als het mogelijk is om een nauwe relatie tussen verschillende elementen te realiseren, dan blijft er voor een optimale ontwikkeling maar één stap over: het creëren van een uniform managementsysteem voor bedrijfsontwikkeling.

Hoe manifesteert verandering zich?

De SBU maakt actief gebruik van het mechanisme van delegatie van verantwoordelijkheid en autoriteit. Dat is gewoon de vraag die rijst - aan wie? Er moet niet alleen en zelfs niet zozeer aandacht zijn voor het topmanagement, maar voor de afdelingshoofden en lager. Zelfs individuele werknemers hoeven niet te worden omzeildaandacht. Hoe wordt het geïmplementeerd? Organisatorische veranderingen op directieniveau worden vaak doorgevoerd in de vorm van bonusuitkeringen, samenwerkingsverbanden, deelneming in het eigendom van de onderneming door middel van aandelen/opties. Voor gewone werknemers is de aanpak anders. In dit geval worden de ontwikkeling en implementatie van een motivatiesysteem, de uitgifte van bonussen en, in sommige gevallen, winstdeelname verwacht. De SBU treedt direct in werking op het moment van ondertekening van de betreffende order. Maar de voorbereiding, automatisering en andere bureaucratische momenten voor gebruik nemen veel tijd in beslag.

Echte implementatie

Het is niet voldoende om alleen de essentie, het doel en de doelstellingen van budgettering te kennen. In de praktijk zal pas over implementatie kunnen worden gesproken wanneer deze aanpak in de praktijk komt en de dagelijkse activiteiten van de organisatie zal beïnvloeden. Dit is mogelijk bij het veranderen van de werkcultuur en het management van de organisatie. In feite worden elementen van zelfbestuur geïntroduceerd. Daarom is het nodig om autoriteit en verantwoordelijkheid te delegeren.

Laten we eens kijken naar het voorbeeld van de financiële dienst. Het voerde directieve planning uit en vervulde vele functies. Maar naarmate de onderneming groeide en het werkvolume groeide, werd besloten over te gaan naar budgetbeheer. In dit geval blijven de functies van coördinatie, consolidatie, training, analyse en controle van indicatoren bij de financiële dienst. Maar de planning ligt bij de medewerkers. Tegelijkertijd veranderen de werkprincipes van de mensen in het bedrijf. De horizontale verantwoordelijkheid wordt versterkt, de relatie tussen de medewerkers verbetert door de behoefte aan:interactie en onderlinge afstemming.

Echte implementatie omvat een stapsgewijze planning, te beginnen bij de eigenaar. Ze dagen het topmanagement uit. Daarna komen de procesverantwoordelijkheidscentra (verkoop, productie, reclame, enzovoort). Dit schept mogelijkheden voor het manifesteren van initiatief van zowel leidinggevenden als medewerkers. Opgemerkt moet worden dat de daadwerkelijke implementatie meestal enkele maanden, en misschien zelfs een jaar wordt uitgesteld.

Wat zijn de nadelen in dit geval?

Helaas, je kunt niet zonder negativiteit. Interessant is dat de sterke punten tegelijkertijd ook een kwetsbaarheid zijn. De delegatie van verantwoordelijkheid is dus typisch voor de SBU. Dit veronderstelt het bestaan van de nodige competentie en autoriteit. En daardoor ontstaan er vaak problemen. Bij het delegeren van bevoegdheden met behulp van een bevel is het immers onmogelijk om een persoon over te dragen of bevoegd te maken. Deze eigenschap wordt op deze manier niet gewonnen of verloren. Ofwel heeft het onderwerp competentie of niet.

Als je kansen geeft aan een persoon die de verantwoordelijkheden niet nakomt, dan zal dit een negatief effect hebben op de resultaten van activiteiten. De persoon aan wie verantwoordelijkheden worden gedelegeerd, moet bekwaam zijn. Dit impliceert de aanwezigheid van economische geletterdheid, initiatief, verantwoordelijkheid. Als minimaal één van de genoemde onderdelen ontbreekt, heeft het geen zin om het onderwerp extra kansen te geven in het kader van het budgetbeheersysteem. Hierdoor is het niet ongebruikelijk dat de SBU niet volledig of niet maximaal wordt geïmplementeerdefficiëntie.

Tot slot

Dus het concept, de doelen en doelstellingen van budgettering worden overwogen. En tot slot kun je allerlei manipulaties aanraken die met hem kunnen worden uitgevoerd. De eerste is een herziening van de begroting. Het is vaak makkelijker om iets vanaf nul te doen dan om bestaande ontwikkelingen te veranderen. Dit geldt volledig voor de SBU. Maar dit zijn de meest extreme maatregelen. Een betere budgettering is wenselijker. Dit verwijst naar de veranderingen die nodig zijn om de capaciteiten van de SBU te vergroten. Verbeteren wordt gekenmerkt door het wegnemen van tekortkomingen en fouten die eerder zijn gemaakt bij het opzetten van de organisatie. Er kunnen ook nieuwe functies worden ingevoerd waarvan de behoefte ontstaat door een bepaalde verandering in de activiteit van de onderneming. Verbeteringen omvatten ook software-updates. In het algemeen worden radicaal nieuwe aspecten geïntroduceerd. Maar de SBU zelf wordt niet opnieuw ontworpen. En de laatste is de modernisering van de budgettering. Dit wordt gedaan om de mogelijkheden van het systeem te vergroten. Al met al lijkt het een verbetering. Pas als er wijzigingen worden aangebracht, komen er geen radicaal nieuwe aspecten naar voren.