Collectieve besluitvormingsmethoden in management: hoofdfasen en voorbeelden

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Besluitvorming voor een manager is een constante en nogal verantwoordelijke taak. Het wordt letterlijk uitgevoerd bij alle acties van leiders op elk niveau, en helpt bij het formuleren van doelen en leidt tot hun prestatie.

Besluitvorming gaat niet alleen over de manager. Het raakt de medewerkers van de organisatie, en soms het hele team. Daarom is het zo belangrijk voor succes om de aard en essentie van dergelijke acties te begrijpen, die succes op het gebied van management mogelijk zullen maken.

Om ervoor te zorgen dat de beslissing zo effectief mogelijk wordt genomen, moet de manager rekening houden met een aantal factoren. Dit zal worden bereikt door het gebruik van gerichte cross-functionele teams, waarvan de leden moeten worden geselecteerd uit verschillende niveaus en afdelingen van de organisatie.

Collectieve acceptatiemethodenbeslissingen zijn de meest effectieve manier van denken. Het gebruik ervan stelt ons immers in staat om met vertrouwen te spreken over de maximale objectiviteit van het verkregen expertoordeel. Dit gebeurt door de betrokkenheid van een representatief en breed scala aan specialisten.

Voordelen van groepsoplossingen

Laten we eens kijken naar de voor- en nadelen van collectieve methoden. Hun voordelen zijn als volgt:

1. Meer informatie verkrijgen. Wanneer een groep betrokken is bij het besluitvormingsproces, kunnen verschillende gezichtspunten worden waargenomen op basis van de ervaring die is opgedaan door elk van de specialisten die erin zijn opgenomen. Dit wordt onmogelijk voor één persoon.
2. Ontwikkelen van meerdere opties. In verband met het gebruik van een grote hoeveelheid informatie door de groep, zijn veel standpunten onderwerp van discussie. Dit voordeel van collectieve besluitvormingsmethoden is vooral duidelijk in gevallen waarin het team is samengesteld uit vertegenwoordigers van verschillende specialismen. De veelheid aan suggesties en gedachten leidt meestal tot meer bruikbare opties dan in het geval van het werk van elke individuele werknemer.
3. Maximale kans op goedkeuring van beslissingen door het team. Het komt vaak voor dat het bedrijf zijn doel niet bereikt. Dit gebeurt omdat de werknemers het niet eens zijn met de uitvoering van het onder hun aandacht gebrachte besluit. Als echter een directe uitvoerder deelneemt aan de goedkeuring ervan, zal hij in de toekomst zeker beginnen met de uitvoering ervan en ervoor zorgen dat zijn collega's hetzelfde doen.
4. Grote legitimiteit. Collectieve besluitvormingsmethoden sluiten aan bij de democratische idealen van de samenleving. Daarom wordt de mening van de groep door veel mensen als meer rechtskracht ervaren. Een beslissing die door jezelf en bovendien door een persoon met volledige macht wordt genomen, wordt vaak als despotisch en dictatoriaal ervaren.

Nadelen van groepsmethoden

Wat kan worden toegeschreven aan de nadelen van teamwerk? Onder hen:

1. Een aanzienlijke tijdverspilling. Kan niet snel een groep samenstellen. Het kost ook tijd voor een team van medewerkers om één oplossing te ontwikkelen. Een dergelijke tekortkoming is verstoken van de acties van één persoon.
2. Macht van een minderheid. De leden van een gevormde groep zullen nooit dezelfde positie hebben. Ze zullen van elkaar verschillen in hun status in de organisatie, werkervaring, kennis van het probleem, het vermogen om hun eigen meningen en ideeën te uiten, evenals persoonlijk vertrouwen. Een dergelijke invloed zal er zeker toe leiden dat een of meer leden van de groep hun voordeel gaan gebruiken en anderen zullen "duwen". Als gevolg hiervan kan de dominante minderheid de goedkeuring van de definitieve versie beïnvloeden.
3. Groepsdruk. In het besluitvormingsproces willen de meeste teamleden 'zoals iedereen' zijn. Dit gebeurt onder invloed van het gevormde team. Dit leidt tot het ontstaan van een fenomeen dat sjabloon- of groepsdenken wordt genoemd. In dit geval heeft een persoon ofwel helemaal geen eigen mening, of weigert deze ten gunste van de mening van de meerderheid. Sjabloondenken is eigenaardigvorm van onderwerping. Wanneer ze aanwezig is, zullen teamleden alleen impopulaire of niet-standaard standpunten verlaten om de schijn te wekken dat ze het met de meerderheid eens zijn. Dit alles heeft een negatieve invloed op de effectiviteit van groepsbeslissingen.
4. Gebrek aan een duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling. Alle leden van de groep zijn verantwoordelijk voor de genomen beslissing. Maar bij wie vraag je het eindresultaat aan? Wanneer een enkele beslissing wordt genomen, ligt het antwoord op deze vraag voor de hand. Maar niemand is verantwoordelijk voor de resultaten van het groepswerk.

Teamselectie

In de eerste fase van het gebruik van collectieve besluitvormingsmethoden in het management, is het noodzakelijk om een werkend team te creëren. In de regel is het een tijdelijk team, dat zowel leiders als artiesten omvat. Zo'n team is een gerichte vereniging van werknemers die verder gaat dan de organisatiestructuur van het bedrijf.

Onder de onderscheidende kenmerken van een groep die is opgericht om een managementbeslissing te nemen, kunnen de volgende worden onderscheiden:

1. Leiderschap delen tussen leden.
2. Aanvullende vaardigheden en capaciteiten hebben.
3. Aanwezigheid van persoonlijke en wederzijdse verantwoordelijkheid.
4. Een product maken dat synergie kan bieden.
5. Het beoordelen van de effectiviteit van activiteiten op basis van het eindresultaat.
6. Gezamenlijke besluitvorming en uitvoering.

Teamrollen

Volgens de theorie van R. Belbin, werd in elke groep gecreëerd om een optimale managementbeslissing te nemen,Het meest effectieve teamwerk is mogelijk wanneer leden de volgende negen rollen vervullen:

1. Generator van ideeën. Dit is een persoon wiens taak het is om nieuwe strategieën naar voren te brengen. Tegelijkertijd hoeft dit teamlid zich alleen te concentreren op de belangrijkste problemen die de groep moet oplossen. Een ideeëngenerator moet een serieuze denker zijn, een individualist en tegelijkertijd openstaan voor frisse ideeën.
2. Bronverkenner. Dit teamlid moet nieuwe ideeën en ontwikkelingen die buiten het team plaatsvinden ontdekken en communiceren. Van nature zou zo iemand extravert, geïnteresseerd, nieuwsgierig en sociaal moeten zijn.
3. Coördinator. Dit groepslid is zeker een zelfverzekerde en volwassen persoon met de kwaliteiten van een leider. Het is haar taak om gemeenschappelijke doelen te definiëren. Nadat hij het besluitvormingsproces heeft geleid, moet de begeleider vakkundig autoriteit delegeren.
4. Motivator. Dit is een dynamisch en stimulerend persoon. Als hij in een team werkt, mag hij zijn kalmte niet verliezen, zelfs niet in de moeilijkste situatie. De motivator moet moed en gedrevenheid hebben, waardoor de groep de obstakels die zich voordoen met succes kan overwinnen.
5. Criticus. De taak van dit teamlid is om problemen pragmatisch te analyseren. De criticus evalueert de ontvangen voorstellen en ideeën op een zodanige manier dat het team wordt aangestuurd om een evenwichtige beslissing te nemen. Deze persoon, die de rol van scepticus in een team speelt, moet gezond verstand, voorzichtigheid endiscretie.
6. Werkbij. De taak van dit teamlid is om concepten en plannen om te zetten in praktische procedures. Tegelijkertijd moet de werkbij regelmatig en effectief alle aangegane verplichtingen nakomen. Zo iemand moet gevoelig, zachtaardig en sociaal georiënteerd zijn. Hij moet gewoon een goede diplomaat zijn en adequaat reageren op verschillende situaties en de acties van mensen, en ook actief deelnemen aan het vormgeven van de geest van het team.
7. Ondersteuning van de groep. De persoon die deze rol speelt, zal het team moeten ondersteunen en assisteren in de moeilijkste situaties, waardoor een goed humeur wordt gecreëerd. In de groep krijgt hij de rol van diplomaat. Van nature moet hij kalm en zelfverzekerd zijn en zijn eigen gedrag onder controle houden.
8. Specialist. Dit teamlid moet plannen omzetten in realiteit. Zo'n persoon moet toegewijd zijn aan het bereiken van hoge normen in zijn professionele vakgebied, evenals het bezitten van zeldzame vaardigheden en kennis.
9. Finale. Het is belangrijk voor dit teamlid om doorzettingsvermogen onder zijn leden te behouden, om hen te behoeden voor fouten die niet alleen verband houden met activiteit, maar ook met inactiviteit. Van nature is het belangrijk voor hem om ijverig, gewetensvol en ijverig te zijn.

Laten we verder gaan met de specifieke methoden van collectieve besluitvorming.

Brainstormen

Er wordt aangenomen dat deze methode is uitgevonden door de oude Vikingen. Het gebeurde tijdens de reis, toen hun schip in een moeilijke situatie kwam. Toen verzamelde de kapiteindek het hele team af. Elk van zijn leden bood op zijn beurt hun eigen oplossing voor het probleem aan. Bovendien waren de scheepsjongens de eersten die hun mening gaven en de kapitein de laatste die aan het woord was. Het gebruik van een dergelijk bevel maakte het mogelijk om de invloed van de autoriteit van de senior leden van het team op de mening van de jongere uit te sluiten. Maar de uiteindelijke beslissing was nog steeds aan de kapitein.

De methode van brainstormen wordt gekenmerkt door een lawine-achtige vooruitgang van nieuwe ideeën zonder hun kritische evaluatie. Dit proces gaat door totdat de optimale oplossing verschijnt. De taak van deze methode is om het maximale aantal opties te ontwikkelen om een uitweg uit een onzekere situatie te vinden.

Er is een wijdverbreide overtuiging dat brainstormen een soort informele bijeenkomst is waarin werknemers alles uiten wat in hen opkomt over een bestaand probleem. Aan de ene kant is dit waar. Maar aangezien brainstormen in de eerste plaats een methode is waarmee je tot een oplossing voor een probleem kunt komen, heeft het zijn eigen technologie en kent het ook bepaalde regels en fasen. Hun naleving kan de efficiëntie van deze methode aanzienlijk verhogen en de meest effectieve en hoogwaardige oplossing ontwikkelen.

Brainstormen omvat zes stappen. De eerste is voorbereidend. Het is noodzakelijk voor de selectie van mensen en de verdeling van hun rollen. Dan wordt de leider gekozen.

Wat is het principe van het vormen van een groep? Alles zal afhangen van de taak die voorhanden is. Bijvoorbeeld, misschiende deelname van de hele afdeling, die een bepaald onderwerp aangaat. Maar als je dit stadium met alle verantwoordelijkheid benadert, moet je die medewerkers van de organisatie in de groep opnemen die, in hun officiële taken, het probleem dat zich voordoet het hoofd moeten bieden.

Een voorbeeld van brainstormen is de uitdaging om een idee voor een reclamecampagne te ontwikkelen voor een fabrikant van babyvoeding. In dit geval, om het probleem te bespreken, is het noodzakelijk om ontwerpers en creatievelingen uit te nodigen, evenals het hoofd van de afdeling. Om deel te nemen aan het team heb je ook medewerkers van een reclamebureau nodig die kleine kinderen hebben. Deze werknemers zullen het product waarschijnlijk zelf kopen en hun ideeën kunnen de basis vormen voor de ontwikkeling van het eindproduct.

De tweede fase van de brainstormmethode omvat het stellen van doelen en doelstellingen, wat de reden voor dit evenement werd. Hier is het belangrijk om in detail en begrijpelijk aan elk van de teamleden de essentie van het bestaande probleem uit te leggen. Hierdoor worden mogelijke misverstanden geminimaliseerd. Het team moet zoveel mogelijk input leveren. Zo'n actie zal de belangrijkste aanzet zijn voor het begin van de discussie.

In de derde fase van het gebruik van de methode wordt een warming-up uitgevoerd. De hersenen hebben het net zo hard nodig als de spieren. Voordat de discussie zelf begint, moet de groep "swingen". In dit geval treedt de leider op als de leider. Elk groepsspel is geschikt om de hersenen op te warmen. Nog een paar minuten en de deelnemers zullen in de juiste stemming zijn.

De volgende stap is de belangrijkste. Hij verondersteltcontinue en actieve generatie van ideeën. De effectiviteit van het eindresultaat is direct afhankelijk van deze fase. Tegelijkertijd is het mogelijk om alle ideeën naar voren te brengen - fantastisch, absurd en zelfs onrealistisch. Het belangrijkste is de continuïteit van het proces zelf. Methoden voor het verkrijgen van informatie kunnen in dit geval heel verschillend zijn. Dit zijn mondelinge verklaringen die door één persoon op papier moeten worden vastgelegd, en het schrijven van ideeën door elk van de deelnemers, die nader zullen worden overwogen.

In de vijfde stap van brainstormen worden alle ideeën gerangschikt en geëvalueerd. Ofwel alle leden van de groep of alleen de leider nemen deel aan hun classificatie. Idealiter zou dit door een apart team van medewerkers moeten gebeuren. Een dergelijke voorwaarde voor de toepassing van de methode is echter niet verplicht. Nadat alle voorstellen zijn overwogen, worden de zwakste geëlimineerd. Hierdoor blijven de beste opties over. Hun aantal hangt af van de productiviteit van het evenement.

In de laatste fase worden de resultaten van de brainstorm voorgelegd voor publieke discussie. Op dit moment zal de groep moeten overschakelen van de vlucht van fantasie naar rationeel denken. Daarom wordt aanbevolen om dergelijke werkzaamheden enkele dagen na het evenement uit te voeren.

Verscheidenheden van brainstormen

Deze methodologie kan op verschillende manieren worden toegepast om evenementen te organiseren. Beschouw de meest interessante ervan:

1. Rollenspel. De essentie van deze methode ligt in het feit dat elk van de groepsleden moetprobeer het een of ander beeld. Hierdoor kan hij een bepaalde situatie zo nauwkeurig mogelijk aanvoelen. Op basis van de positie van de rol beschrijft een medewerker van de organisatie de sensaties, ideeën en gedachten die bij hem opkwamen. Het belangrijkste is tegelijkertijd om zo bevrijd mogelijk te zijn, waarvoor je zelfs in je helden kunt veranderen. Een voorbeeld van dit soort brainstormen zou zijn om de taak van het maken van productverpakkingen te voltooien. In dit geval moeten teamleden de rol van supermarktkoper spelen.
2. "120 kamers". Met deze methode kun je in vrij korte tijd honderdtwintig creatieve ideeën genereren. Om dit te doen, moeten de groepsleden zich een huis voor zich voorstellen. Het heeft 120 lege kamers. De taak van het team is om elk van hen binnen te gaan, de sfeer te voelen en de kamer te vullen met een nieuw idee.
3. Omgekeerde methode. De belangrijkste taak tijdens dit evenement is om de meest onsuccesvolle oplossingen te vinden met hun transformatie naar de meest acceptabele.

Delphi-methode

Deze manier om collectieve beslissingen te nemen is ontwikkeld in de VS in de jaren '50-'60 van de twintigste eeuw. Haar belangrijkste taak was het voorspellen van de impact van de wetenschappelijke ontwikkelingen die zij in de toekomst wilde doorvoeren op de methodologie van het uitvoeren van militaire operaties. Deze methode is ontwikkeld in het Amerikaanse strategische centrum RAND.

Tegenwoordig wordt het beschouwd als een van de methoden voor prognoses en planning, die mogelijk worden bij het uitvoeren van een deskundige beoordeling. Het belangrijkste kenmerk is multi-level, anonimiteit en correspondentie. Basisde voorwaarde voor het creëren van deze methode is het idee dat de veralgemening en juiste verwerking van individuele beoordelingen van een groot aantal experts over een bepaalde situatie een advies zal opleveren dat een maximale betrouwbaarheid en betrouwbaarheid heeft.

De essentie van de Delphi-methode ligt in het vinden van manieren om de meest optimale oplossing voor het probleem te bepalen. Hoe gebeurde dit? De procedure wordt uitgevoerd met behulp van brainstorming, vragenlijsten en interviews. Het is gebaseerd op de mening dat een samengesteld team van onafhankelijke experts het resultaat veel beter zal evalueren en voorspellen dan een gestructureerde groep gewone mensen. Bovendien kan een team van specialisten in dit geval zo worden geselecteerd dat de leden niets van elkaar weten. Dit vermijdt de botsing van verschillende meningen.

Er zijn twee groepen die deelnemen aan de Delphi-methode. De eerste is gemaakt van experts die hun mening geven over een bestaand probleem. De tweede groep wordt vertegenwoordigd door analisten. Ze zijn nodig om de meningen van experts onder één noemer te brengen.

De methode zelf omvat verschillende stappen:

1. De eerste daarvan is de selectie van leden van de expertgroep. In de regel zijn dit 20 personen.
2. In de tweede fase wordt het probleem geformuleerd. Deskundigen, die de hoofdvraag krijgen, verdelen deze in verschillende kleine. De taak van analisten in dit stadium is het samenstellen van een vragenlijst. Verder wordt het verstrekt aan experts, die hun eigen manieren bieden om uit dede huidige situatie, en bestudeer ook de beschikbaarheid van middelen en de relevantie van de gepresenteerde manieren om het probleem op te lossen. Analisten houden rekening met de meningen van experts en proberen deze zo dicht mogelijk bij elkaar te brengen. Deze stappen worden keer op keer herhaald totdat een consensus is bereikt.
3. De derde fase is analytisch. Ook hier wordt de consistentie van de meningen van deskundigen gecontroleerd, de bevindingen geanalyseerd en definitieve aanbevelingen ontwikkeld.

Deze methode is dus een methode van ondervraging, waarvan de procedure multilevel is. Na elke ronde worden de verkregen gegevens door analisten afgerond en de resultaten van dit werk worden gerapporteerd aan de experts, met vermelding van de cijfers.

In de eerste fase van de enquêtemethode geven teamleden geen redenen voor hun cv. In de tweede ronde is deze al aanwezig, als de deskundige zijn beoordeling niet wijzigt.

Morfologische methode

Het besluitvormingsproces bij het gebruik van deze methode is om het bestaande probleem op te splitsen in zijn componenten. Daarna worden ze opgesplitst in implementatiemethoden. Er wordt verder gewerkt aan het samenstellen van alle mogelijke combinaties. Voor de meest veelbelovende van hen wordt een project gevormd.

Methode van analogieën

De essentie van deze manier van collectieve beslissingen nemen is proberen een bestaand probleem op te lossen met behulp van ideeën die plaatsvinden in andere gebieden van de wetenschap en het leven.

Gedurende een bepaalde periode, deze methodeDe keuze voor alternatieven werd zo succesvol geaccepteerd dat het de basis werd voor de opkomst van een nieuwe wetenschap - synectics. De stappen voor het toepassen van deze methode zijn als volgt:

• Isoleer de oorzaak van het probleem.
• Zijn beperkende uitdrukking, waargenomen door specialisten op andere gebieden.
• Beschrijving van het doel en objectieve beperkingen.
• Een gebied van wetenschap of leven onderscheiden waar nauwe oplossingen aanwezig kunnen zijn.
• Een team van specialisten selecteren uit het gekozen werkterrein.
• Organiseer en voer brainstormsessies uit.
• Interpretaties van de verkregen oplossingen.
• De meest effectieve en haalbare voorstellen kiezen.

Methode van peer review

Er moeten enkele managementbeslissingen worden genomen op het gebied van het voorspellen en plannen van de economische ontwikkeling van de organisatie. De uitvoering van deze taken is een complex proces dat uit meerdere fasen bestaat. Het gaat om de oplossing van een breed scala aan wetenschappelijke, technische en sociaal-economische problemen. Tegelijkertijd vinden verschillende methoden van prognose en planning hun toepassing. De meest voorkomende hiervan zijn intuïtieve methoden, die gebaseerd zijn op het gebruik van logisch denken.

Deze omvatten de methode van expertbeoordelingen. Het wordt afgesloten met behulp van het intuïtief-logische denken van een specialist. Tegelijkertijd wordt het gecombineerd met kwantitatieve methoden voor het evalueren en verwerken van de verkregen resultaten. Bij gebruik van deze methode is de prognose gebaseerd op de mening van een team van specialisten metprofessionele, praktische en wetenschappelijke ervaring.