TQM - totaal kwaliteitsbeheer. Belangrijkste elementen, principes, voordelen en implementatiemethoden

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Mensen vinden het tegenwoordig vanzelfsprekend dat de artikelen en diensten die ze consumeren, goed moeten werken zodra ze ze kopen. In feite hebben veel industriële en postindustriële samenlevingen eenvoudigweg weggegooid wat niet werkt. Er was echter een tijd dat kwaliteit en efficiëntie geen prioriteit waren voor leveranciers van goederen en diensten. Een intense focus op kwaliteit begon zich grotendeels te ontwikkelen na de Tweede Wereldoorlog, met name in de jaren tachtig, als reactie op een markt die goedkope fabricage verwierp. In dit verband nam de vraag van de consument toe naar duurzame goederen die rekening hielden met menselijke behoeften.

Dit artikel gaat in op de geschiedenis van een van de uitstekende managementprincipes - Total Quality Management (TQM). Lezers zullen leren hoe dit kan helpen om winst te maken en non-profitorganisaties efficiënter en kosteneffectiever te maken. Daarnaast zullen andere industrierichtingen worden overwogen en zal TQM worden vergeleken met dergelijke filosofieën van kwaliteit enmethodologieën zoals Six Sigma en Kaizen.

Termdefinitie

TQM als totaal kwaliteitsmanagement beschrijft een systeem waarin een bedrijf vooruitgang boekt door zich te houden aan de eisen van de klant. Een organisatie voldoet aan deze eisen wanneer het elke medewerker op elke afdeling in staat stelt hoge normen te handhaven en te streven naar continue verbetering. Total Quality Management is de voorloper van veel kwaliteitsmanagementsystemen zoals Six Sigma, Lean en ISO.

Total Quality Management is een bedrijfsbreed initiatief om iedereen te betrekken bij het doen van het juiste voor de klant.

Basis van de term

TQM als totaal kwaliteitsmanagement is een maatstaf voor het niveau van aanvaardbaarheid van een product of dienst. Het management bestaat uit vier delen van het kwaliteitsmanagementsysteem in procesmanagement om maximale klanttevredenheid te bereiken tegen de laagste totale kosten voor de organisatie.

Het systeem is onderverdeeld in:

1. Kwaliteitsplanning.
2. Kwaliteitscontrole (preventie van defecten).
3. Kwaliteitscontrole (inclusief producttesten en andere elementen zoals competentie).
4. Kwaliteitsverbetering.

De juiste historische omstandigheden hebben de vorming van de huidige structuur beïnvloed. Tijdens deze periode werden nieuwe methoden van massaproductie geïntroduceerd, zoals de Ford-assemblagelijn en de dringende vraag naar materialen tijdens de twee wereldoorlogen voor deze specifieke innovatie. Het leger eiste tot op zekere hoogte dat iedereenhet product dat ze kregen was goed, want de soldaten leven letterlijk van de kwaliteit van de producten die de fabrieken verwerken en produceren. Of het nu droge rantsoenen of patronen waren, deze oorlogen veroorzaakten een revolutie in de productie om zich te concentreren op het idee om hoge prestaties te krijgen.

TQM als totaal kwaliteitsbeheer wordt beheerst door vele analytische instrumenten. Statistieken spelen een integrale rol in dit proces, omdat het voorspellen van de uitkomst veel goedkoper is dan het controleren van de details. Bovendien is de inspectie soms gewoon onhandig. Een fastfoodrestaurant moet bijvoorbeeld weten dat elke hamburger van de juiste kwaliteit is, zonder op te kijken van de bereiding.

Algemene beginselen

Total Quality Management concept TQM heeft geen enkele gemeenschappelijke kennis, zoals voor Project Management Group (PMBOK). Evenzo zijn er geen voorgeschreven activiteiten voor de implementatie van TQM-methoden en -hulpmiddelen. Organisaties zijn vrij om TQM in te zetten en aan te passen zoals zij dat nodig achten, wat toegeeft aan vele methodologiedefinities.

Ondanks deze standaardisatieproblemen kunnen algemeen aanvaarde principes worden beschreven:

1. Klanttevredenheid.
2. Betrokkenheid van de werknemer bij de consument door middel van leer- en suggestiemechanismen.
3. Op feiten gebaseerde besluitvorming. Teams verzamelen gegevens en verwerken statistieken om ervoor te zorgen dat het werk voldoet aan de gestelde eisen.
4. Effectieve communicatie. altijd moeteen open dialoog zijn binnen de hele organisatie.
5. Strategisch denken. Kwaliteit moet deel uitmaken van de langetermijnvisie van de organisatie.
6. Geïntegreerd systeem. Een gedeelde visie, inclusief de kennis van toewijding aan kwaliteitsprincipes, stelt iedereen in staat om verbinding te maken met het bedrijf. Zelfs leveranciers zijn een belangrijk onderdeel van het systeem.
7. Elke actie deconstrueren in processen, de beste processen vinden en herhalen.
8. Continue verbetering. Elke werknemer moet altijd nadenken over hoe hij zijn werk het beste kan doen.

Het algemene doel van het systeem is als volgt: "Het is noodzakelijk om alles goed te doen, waarbij elk proces afzonderlijk wordt gecontroleerd en ontwikkeld." Het concept van totaal kwaliteitsmanagement TQM erkent de ontwikkeling en planning van elke activiteit in fasen. Tegelijkertijd is niet alleen het management van het bedrijf erbij betrokken, maar ook de medewerkers.

TQM-geschiedenis

Er is geen enkele overeengekomen bron voor TQM. Sommige experts denken dat het afkomstig is uit twee boeken van topdenkers op het gebied van kwaliteitsmanagement: Total Quality Control door Armand Feigenbaum en Kaoru Ishikawa Wat is Total Quality Control? Japanse manier. Anderen zeggen dat de terminologie afkomstig is van een initiatief van de Amerikaanse marine om de aanbevelingen van managementgoeroe William Deming over te nemen, die zij total quality management noemden. De methode werd pas in de jaren tachtig wijdverbreid.

TQM totaal kwaliteitsmanagementsysteem dateert uit het begin van de 20e eeuw en de principeswetenschappelijk management Frederick Taylor, die pleitte voor een consistente benadering van het voltooien van taken en het controleren van voltooid werk om te voorkomen dat defecte producten de winkel verlaten. Verdere innovaties kwamen in de jaren 1920 met de ontwikkeling door W alter Shehart van statistische controleprocessen die op elk punt in het productieproces konden worden toegepast om kwaliteitsniveaus te voorspellen. Het was Shehart die de controlekaart ontwikkelde die tegenwoordig wordt gebruikt om met Kanban en Agile te managen.

Tijdens de jaren 1920 en 1930 ontwikkelde Sheharts vriend en wijk William Deming de theorie van TQM, die hij uiteindelijk gebruikte om de US Census in de vroege jaren 1940 te helpen. Dit was het eerste gebruik van statistische procescontrole in een niet-productieomgeving. Verder werd de tool, gemaakt op basis van de theorie, jarenlang toegepast in andere industrieën in het hele land. Er werden echter parallel andere mechanismen gecreëerd om het nieuwe systeem van normen vorm te geven.

Uiterlijk van de methode in Japan

Total Quality Management TQM is een complex proces dat gedurende tientallen jaren in verschillende landen is ontwikkeld. Na de oorlog adviseerden andere Amerikaanse kwaliteitstheoretici, waaronder Deming, die de status van held in Japan bereikte, de Japanse industrie over het verbeteren van processen en resultaten om hun door oorlog verwoeste economie weer op te bouwen. Destijds was de term van Japanse makelij synoniem met TQM. Al in 1945 dergelijkevisionairs zoals elektrotechnisch ingenieur Homer Sarason hebben gesproken over het beheersen van het veranderingsproces en monitoring voor betere resultaten.

Als gevolg hiervan werd TQM in de jaren vijftig de basis voor de Japanse productie. Kwaliteit betreft niet alleen het management, maar ook alle niveaus van het bedrijf. In de jaren zestig ontstonden er kwaliteitskringen op Japanse werkplekken om werknemers in staat te stellen problemen te bespreken en oplossingen te overwegen, die ze vervolgens aan het management presenteerden. Vanaf de fabriek worden kwaliteitscirkels uitgebreid naar andere functionele afdelingen. De systeembrede nadruk hierop kan ook een aanwijzing zijn voor de oorsprong van de term universele kwaliteit.

Ontwikkeling van het Amerikaanse systeem

Total Quality Management Methodology TQM is ook een verzameling maatregelen om de productie te optimaliseren. Voor het eerst begonnen wetenschappers uit Amerika erover te praten. In de jaren zeventig was de term die in de VS werd gebruikt niet langer een teken van trots. Sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog waren de belangrijkste inspanningen van Amerikaanse fabrieken het produceren van grote hoeveelheden artikelen, het handhaven van een productieschema en het besparen van geld. Toepassing en duurzaamheid deden er zelden toe totdat problemen met een gebrek aan productkwaliteit een hoog niveau bereikten. Terwijl Japan de Verenigde Staten met succes uitdaagde voor industrieel leiderschap, heeft de Amerikaanse industrie nu een pagina uit het kwaliteitsverbeteringsboek van Japan overgenomen. Er ontstond een nieuwe interesse in kwaliteitsmanagement, voortbouwend op het werk van Sheharts studenten zoals Deming, Josef Juran en Kaoru Ishikawa in Japan. Invloedrijke zakenliedenmensen als Philip Crosby waren voorstander van deze trend.

Er zijn veel pogingen gedaan om het TQM TPM-systeem van totaal kwaliteitsbeheer te implementeren. Voor het eerst bleek het model een effectief managementinstrument te zijn in de militaire industrie. Hoewel de stijging van de vraag zich uitsluitend binnen de muren van de industrie lijkt te hebben voltrokken, houden de hoofdlijnen van het concept grotendeels verband met het marineproject van de jaren tachtig, waarbij gebruik werd gemaakt van het Shewhart PDKA-model (plan, do, check, act). en Deming. De richtlijnen van de marine verwoorden het idee dat de eisen van de klant de kwaliteit moeten bepalen en dat continue verbetering door de hele organisatie moet worden gedeeld. Het succes van de marine met de methodologie leidde tot de goedkeuring van TQM door andere strijdkrachten, zoals het leger en de kustwacht, en uiteindelijk de rest van de Amerikaanse regering. Het congres richtte in 1988 het Federale Instituut voor Kwaliteit op om de noodzaak van kwaliteitsmanagement in het bedrijfsleven en beloningen voor succesvolle implementaties te benadrukken.

TQM World Practice

Bedrijven over de hele wereld begonnen aandacht te besteden aan TQM TPM total quality management. Verder begon het systeem te worden gedistribueerd en veranderde het van uiterlijk. Kwaliteitsbeheer begon in de productie en TQM heeft zich, net als de daaropvolgende methodologieën, goed aangepast aan financiën, gezondheidszorg en andere gebieden. De lijst van toonaangevende bedrijven die TQM hebben toegepast, omvat Toyota, Ford en Philips.

TQM-kwaliteit als staalplanningsmodelintegreren in veel bedrijven. Over de hele wereld hebben landen als Duitsland, Frankrijk, het VK en Turkije TQM-normen vastgesteld. Maar tegen de jaren negentig was TQM vervangen door ISO (International Organization for Standardization), dat de norm werd voor een groot deel van continentaal Europa en een ander methodologisch antwoord uit de jaren tachtig op de kwaliteitsproblemen van Six Sigma. Niettemin vormen TQM-principes de basis voor een groot deel van ISO en Six Sigma. PDCA verschijnt bijvoorbeeld als onderdeel van het Six Sigma DMAIC-framework (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). En in de jaren 2000 erkende het ISO-bestuursorgaan TQM als de basis van de filosofie. TQM leeft voort in datagestuurde methoden om alle productieprocessen te beheersen.

William Deming's invloed op het systeem

Veel van ons huidige begrip van de waarde en toewijding aan kwaliteit in TQM wordt gevolgd door de theorie van William Deming. Deze Amerikaanse statisticus, ingenieur en managementconsulent legde veel van de fundamenten voor het gebruik van statistiek in productie en jobmanagement. Hij introduceerde statistische procesmethoden bij het US Census Bureau in het begin van de jaren veertig, waarbij hij opmerkte dat ze voor het eerst werden gebruikt in de zakelijke of dienstverlenende sector. Tijdens de Tweede Wereldoorlog leerde hij het Amerikaanse bedrijfsleven en de overheid over statistische methoden om te helpen bij de productieplanning in oorlogstijd. Na de oorlog werd Deming ingehuurd door generaal Douglas MacArthur om Japanse functionarissen te adviseren volkstellingsmodellen te gebruiken om oorlogsschade te schatten en opnieuw op te bouwen. Deming onderscheidde zich vanvele bezetters, die oprechte interesse tonen in Japan en zijn cultuur. Het is misschien niet verwonderlijk dat de Japanners hem vereren vanwege zijn rol bij het tot stand brengen van het Japanse economische wonder.

De totale kwaliteit van TQM heeft de ontwikkeling van markten in Azië beïnvloed. Omdat Japan niet over overvloedige natuurlijke hulpbronnen beschikte, beschouwden leidinggevenden het exporteren van goederen over de hele wereld als de belangrijkste weg naar financieel succes. Hun naoorlogse reputatie vormde een bijzondere uitdaging voor dit doel. Deming werd door de Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), waarvan Kaoru Ishikawa voorzitter was, naar Japan uitgenodigd om kwaliteitsmanagement te bespreken, het idee dat de basis vormde van wat later bekend werd als TQM. Japanse producten zijn geleidelijk erkend als de beste voor gemak en duurzaamheid. In 1960 ontving Deming namens de Japanse industrie de Medal of Merit van de keizer van Japan. In de jaren zeventig overtrof de Japanse export de Amerikaanse export.

Totale kwaliteit TQM werd verder gebruikt om verschillende categorieën goederen uit producerende landen te vergelijken. Als gevolg hiervan kregen Amerikaanse producten een reputatie voor slecht ontwerp en defecten. Al in 1940 merkte Juran dat de productie van goederen en het halen van deadlines voorop stond en dat kwaliteit naar de eindcontrole werd verwezen. Deming geloofde dat als de oorlog eenmaal voorbij was, de Amerikaanse industrie interesse zou verliezen in statistische methoden om kwaliteit te bereiken. Ironisch genoeg was het Deming die eind jaren 70 en begin jaren 80 de principes van kwaliteitsmanagement introduceerde in de Verenigde Staten en Groot-Brittannië.die hij 30 jaar geleden in Japan doceerde. In 1967 publiceerde hij het artikel "What Happened in Japan?" in het tijdschrift Industrial Quality Control. Pro's geloven dat dit een vroege versie is van zijn beroemde 14-punts- en PDCA-cyclus.

De componenten van TQM in elke fase werden dankzij Deming getraceerd in andere managementsystemen. Hoewel bekend in de academische wereld van kwaliteitscontrole, kreeg de wetenschapper meer bekendheid toen hij werd geïnterviewd voor de NBC-documentaire uit 1980 If Japan Can, Why Can't We? In het programma benadrukte Deming dat als er productiviteitswinst wordt geboekt, dit alleen komt doordat mensen slim werken. Dit is de totale winst en wordt meerdere keren vermenigvuldigd.

De documentaire bevatte een andere act in het leven van Deming die hem beschreef als een kwaliteitsadviseur voor het Amerikaanse bedrijfsleven. Hij kreeg de reputatie onbeschoft en onbevreesd te zijn in het bijzijn van hogere leiders. Volgens de legende vertelde hij de leidinggevenden van Ford dat 85% van de kwaliteitsproblemen werd veroorzaakt door slechte managementbeslissingen. Sommige bedrijven hebben het afgewezen. Op zijn advies heeft Ford echter gebruikersonderzoeken uitgevoerd voordat de Ford Taurus in 1992 werd ontworpen en gebouwd. De voordelen van de TQM waren duidelijk en het was dit automodel waar jarenlang vraag naar was.

In zijn boek Out of Crisis uit 1986 overwoog de wetenschapper 14 controlepunten. Het jaar daarop, op 87-jarige leeftijd, ontving hij de National Medal of Technology. In 1993, het jaar van zijndood, richtte hij het Deming Institute op.

Waarom de methode belangrijk is voor organisaties

De elementen van een TQM-strategie worden niet effectief wanneer een organisatie een gespecialiseerde kwaliteitsafdeling creëert, maar wanneer ze het hele bedrijf betrekt bij het nastreven van een dergelijk resultaat. Een voorbeeld is de kwaliteitscirkel, waarin direct bij het brainstormproces betrokken medewerkers oplossingen ontdekken. Mensen zijn een ongelooflijke hulpbron die vaak onderbenut wordt. Het management erkent de waarde die ze op de dagelijkse werkplek brengen niet. Medewerkers weten hoe ze problemen moeten oplossen.

Naast het gebruik van uw eigen middelen, kan het implementeren van de filosofie en ontwikkeling van TQM een organisatie helpen:

1. Zorg voor klanttevredenheid en loyaliteit.
2. Haal meer omzet en productiviteit.
3. Verminder afval en inventaris.
4. Ontwerp verbeteren.
5. Ga naar veranderende markten en regelgevende omgevingen.
6. Verhoog de productiviteit.
7. Verbeter het marktimago.
8. Repareer defecten.
9. Verbeter de arbeidsveiligheid.
10. Het moreel van de werknemer verbeteren.
11. Verlaag de kosten.
12. Verhoog de winstgevendheid.

Op basis van bestaande methoden is het mogelijk om niet alleen het werk van het team aanzienlijk te verbeteren, maar ook te versnellen. Om dit te doen, kan het bedrijf de nodige structuur selecteren. De gepresenteerde elementen van TQM zijn algemeen. Afhankelijk van het type bedrijf en het product kunnen niet alle bovenstaande resultaten worden behaald.

Uitgaven voorimplementatie

Een fundamenteel principe van TQM is dat de kosten van het de eerste keer voltooien van taken veel lager zijn dan de potentiële kosten van hergebruik. Er zijn ook restverliezen wanneer klanten producten en merken om kwaliteitsredenen verlaten. Sommige bedrijven beschouwen kwaliteit als een kostenpost die niet kan worden terugverdiend. Khuran, Deming en Feigenbaum dachten er anders over.

Er zijn vier hoofdkostencategorieën:

1. Taxatiekosten. De kosten dekken inspectie en testen gedurende de gehele productiecyclus. Dit omvat het verifiëren dat de materialen die van de leverancier zijn ontvangen, voldoen aan de specificaties en ervoor zorgen dat producten in elke productiefase acceptabel zijn.
2. Preventieve kosten. De kosten omvatten een goede inrichting van de werkplek voor efficiëntie en veiligheid, evenals voorbereiding en planning. Onder dit soort uitgaven vallen ook beoordelingen. Preventieactiviteiten krijgen vaak het kleinste deel van het budget van een bedrijf.
3. Externe kosten. Deze categorie verwijst naar de kosten van uitgiften na het op de markt brengen van het product. Deze kunnen garantiekwesties, terugroepingen van producten, retourzendingen en reparaties omvatten.
4. Interne faalkosten. Interne storingen zijn de kosten van problemen voordat producten de klant bereiken. Voorbeelden van interne storingen zijn onder meer defecte machines die vertragingen en uitv altijd veroorzaken, slechte materialen, productverspilling en ontwerpen die opnieuw moeten worden bewerkt.

Actiefmodellen en beloningen voor hen

De principes van het TQM-systeem hebben geen enkele algemeen geldige kennis. Organisaties proberen reeds samengestelde systemen in hun productie toe te passen om het juiste kwaliteitsniveau te bereiken.

De Deming Application Prize werd in 1950 in Japan in het leven geroepen door de Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) om bedrijven en individuen over de hele wereld te erkennen voor hun succesvolle inspanningen om TQM te implementeren. De winnaars waren Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire en nog veel meer.

Congres heeft in 1987 de Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) in het leven geroepen om het bewustzijn van de kwaliteit van TQM-modellen te vergroten. Het National Institute of Standards and Technology (NIST) beheert de prijs.

Het geeft het uit aan grote en kleine bedrijven en non-profitorganisaties die uitstekende prestaties laten zien op de volgende gebieden:

1. Het bieden van groeiende klant- en stakeholderwaarde die bijdraagt aan de duurzaamheid van de organisatie.
2. Verbeter de algehele prestaties en capaciteiten van de organisatie.
3. Introductie van organisatorisch en persoonlijk leren.

De non-profit European Foundation for Quality Management (EFQM) werd in 1989 opgericht om een kwaliteitskader te bieden aan organisaties in heel Europa en Rusland.

Ze ondersteunen het EFQM Excellence Model dat de volgende voorschriften dekt:

1. Waarde toevoegen voor klanten.
2. Een duurzame toekomst creëren.
3. Ontwikkelingorganisatorische mogelijkheden.
4. Creativiteit en innovatie gebruiken.
5. Vergelijking met visie, inspiratie en integriteit.
6. Controle met behendigheid.
7. Interesse in het talent van mensen.
8. Uitstekende resultaten behouden.

Deelnemende organisaties kunnen deelnemen aan trainings- en beoordelingstools en kunnen in aanmerking komen voor de EFQM Excellence Award. De International Organization for Standardization (ISO 9000) publiceert richtlijnen en specificaties voor onderdelen, processen en zelfs documentatie om ervoor te zorgen dat de kwaliteit consistent is in het hele bedrijf, de organisatie en het systeem.

Systeembeheer in een organisatie

TQM-processen, zoals PDCA, vormen de kern van veel inspanningen op het gebied van kwaliteitsborging van de 20e eeuw. PDCA begon in de jaren 1920 als een concept van ingenieur en statisticus W alter Shehart. Het heette oorspronkelijk PDSA (plan, do, study, act), veel gebruikt door Demin, die het de Shewhart-cyclus noemde. Het wordt nu vaak de Deming-cyclus genoemd.

Ontdek de bewoording van de PDSA-methode:

1. P-Plan - De planningsfase is de belangrijkste. Dit is waar het management, samen met hun collega's, problemen identificeert om te zien wat echt moet worden aangepakt, namelijk dagelijkse dingen die kunnen gebeuren maar waarvan het management zich niet bewust is. Dus proberen ze de oorzaak te achterhalen. Soms doen medewerkers onderzoek of monitoring op hoog niveau om te achterhalen waar het probleem zit.
2. D-Do - De uitvoeringsfase is de beslissingsfase. Worden ontwikkeldstrategieën om de problemen aan te pakken die tijdens de planningsfase zijn geïdentificeerd. Medewerkers kunnen oplossingen implementeren, en als de oplossing niet werkt, gaat het terug naar de tekentafel. In tegenstelling tot Six Sigma heeft dit minder te maken met het meten van winst en meer met wat werknemers van het werk vinden.
3. S-Study - verificatiefase - voor en na. Dus nadat de wijzigingen zijn aangebracht, wordt duidelijk hoe ze in de praktijk werken.
4. A-Act - de huidige fase is de presentatie of documentatie van de resultaten, zodat alle medewerkers kunnen zien hoe het is gedaan en welke resultaten zijn behaald. Dit is een nieuwe manier, en dit is waar het aandacht aan moet besteden.

De introductie van TQM op basis van dit principe maakte het mogelijk om via het systeem en andere methoden te ontwikkelen. In 2000 erkende ISO PDCA als een fundamentele methode. Het verschijnt opnieuw in Six Sigma als een DMAIC-methode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters merkt op dat TQM veel meer over mensen gaat, terwijl Six Sigma een proces is.

Waar TQM, KAIZEN en SIX SIGMA van toepassing zijn

Terwijl TQM door werknemers wordt gebruikt als een bron van ideeën en oplossingen die bedrijven kunnen helpen, stimuleert Six Sigma's focus op proces en meting datagestuurde besluitvorming met onmiskenbare voordelen.

Door middel van TQM-technieken willen de meeste bedrijven merkloyaliteit ontwikkelen, zelfs als hun product in wezen hetzelfde is als dat van een concurrent. Als TQM wordt gebruikt, hoopt het management dathet product zal van betere kwaliteit zijn, dus klanten moeten terugkomen. Met TQM zal de organisatie moeten wachten tot klanten bevestigen dat het product echt goed is. Met Six Sigma raadt of veronderstelt het bedrijf niet hoe goed het product is, sterker nog, het weet het al. Als een bedrijf zijn markt correct identificeert en zijn product het beste past bij de niche, weet het dat het het beste product heeft in termen van proces. Dit leidt tot langere relaties met klanten.

Als Six Sigma end-to-end resultaten kan bieden voor een bestaand proces en het concept van TQM kan helpen om in de loop van de tijd resultaten te leveren, is de vraag waar Kaizen past. Kaizen is een Japans woord voor de filosofie van verbetering.

Het bevat 5 principes: seiri, seiton, seiso, seiketsu en shitsuke. Vertaald betekent dat: sorteren, ordenen, helderheid, standaardisatie en ondersteuning. Kaizen wordt meer gezien als een filosofie van het organiseren van de werkruimte en plaats, over hoe je je op de juiste manier kunt verhouden tot werk en collega's.

TQM Quality System en Kaizen-evenementen zijn verbeterinspanningen waarbij kleine teams betrokken zijn die een korte tijd, meestal ongeveer een week, besteden aan het beoordelen en testen van verbeteringen. Het team presenteert hun bevindingen vervolgens aan het management. Het management evalueert regelmatig oplossingen om er zeker van te zijn dat ze het team ten goede blijven komen.

Net als TQM zet Kaizen zich in voor resultaten, het hele bedrijf is verantwoordelijk voor kwaliteit en die verbetering zou moetencontinu zijn.

Zeven basisbedieningen

Volgens experts kan iedereen met basis TQM-strategieën en -controles gegevens verzamelen om de meeste problemen te benadrukken en mogelijke oplossingen te identificeren.

Hier zijn de zeven basis TQM-tools:

1. Controleblad. Dit is een voorlopig formulier voor het verzamelen van één type gegevens in de loop van de tijd. Daarom is het alleen nuttig voor vaak herhaalde gegevens.
2. Pareto-diagram. De grafiek laat zien dat 80% van de problemen te wijten is aan 20% van de oorzaken. Dit helpt bepalen welke problemen worden gecategoriseerd.
3. Diagram van oorzaken en gevolgen of Ishikawa-diagram. Met dit diagram kunt u alle mogelijke oorzaken van een probleem of effect visualiseren en ze vervolgens categoriseren.
4. Controlekaart. Deze grafiek is een grafische beschrijving van hoe processen en resultaten in de loop van de tijd veranderen.
5. Het staafdiagram toont de frequentie van het probleem en hoe en waar het resultaatcluster werkt.
6. Diagram van assen. In deze grafiek worden gegevens op de x- en y-assen geplot om te zien hoe de resultaten veranderen als variabelen veranderen.
7. Stroomdiagram of stratificatiediagram. Dit is een weergave van hoe verschillende factoren samenkomen in een proces.

Hoofdleden

Om succesvol te zijn met een totaalprogramma voor kwaliteitsbeheer of een andere verbeteringsmethodologie, moeten managers de kwaliteitsverbeteringsdoelen voor hun product of bedrijf begrijpen. Dan moeten ze die doelen communiceren,ondanks de voordelen van TQM spelen bedrijven als werknemers een cruciale rol door bij te dragen aan de dagelijkse kennis van productcreatie en -processen.

Leveranciers zijn een belangrijk onderdeel van het systeem. Bedrijven moeten nieuwe agenten screenen om ervoor te zorgen dat materialen aan de normen voldoen.

Klanten zijn het belangrijkste onderdeel van management. Zij zijn immers de oorzaak van het TQM totale kwaliteitsmanagementsysteem. Naast de voor de hand liggende feedback van het verkoopteam, geven klanten - gebruikers van producten of diensten - informatie over wat ze in de toekomst van het product willen.

Certificaten afgegeven aan organisaties

Sinds de hoogtijdagen in de jaren negentig is TQM grotendeels vervangen door Six Sigma en ISO 9000. Het is een feit dat Lean en Six Sigma een zeer specifieke reeks methoden hebben om deze doelen effectief te bereiken. ISO is een universele standaard en het is voor bedrijven heel duidelijk wat ze moeten doen om het te bereiken.

Het behalen van een van dit soort certificaten geeft een bedrijf meer macht en onderscheidt het van zijn concurrenten. Europa en Rusland hebben de internationale ISO-norm in de jaren negentig aangenomen. Tegenwoordig is formele training in TQM als TQM zeldzaam. De belangrijkste gebruikers van het TQM-systeem zijn organisaties in Japan en de Verenigde Staten. Daarom moeten management en werknemers al in de beginfase van de vorming van een nieuw managementsysteem beslissen over een gemeenschappelijk model dat:zou efficiënter werken in een specifieke markt waar de vervaardigde producten zullen worden geleverd.