Methoden voor het nemen van managementbeslissingen en hun kenmerken

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Managementbeslissing is de keuze voor een van de mogelijke alternatieven. De keuze wordt gemaakt op basis van een analyse van de oorzaken van de op te lossen situatie. De verantwoordelijkheid voor hen is de belangrijkste functie van het management. De methoden voor het ontwikkelen en nemen van managementbeslissingen zijn divers en niet vergelijkbaar met elkaar. De taak van de manager is om de juiste methode te kiezen en deze correct toe te passen.

Stadia van bestuurlijke besluitvorming

Een manager die met dit of dat probleem wordt geconfronteerd, moet niet hals over kop gaan om het op te lossen en zich niet vastklampen aan het ene na het andere probleem. Het proces en de methoden voor het nemen van managementbeslissingen zijn met elkaar verbonden, maar bij het kiezen van een methode beveelt de managementtheorie aan om verschillende fasen van voorbereiding en het maken van een keuze te volgen. Ze kunnen voorwaardelijk worden onderverdeeld in voorbereidend en definitief.

Voorbereidende stappen

Acceptatie-algoritmeoplossingen:

1. Identificeer het probleem. In dit stadium wordt uit het totale aantal taken waarmee de organisatie te maken heeft, één specifieke gekozen die moet worden opgelost. Tegelijkertijd wordt een deadline gesteld voor het oplossen van het probleem. Je kunt niet alles tegelijk oplossen en je kunt niet één probleem voor altijd oplossen.
2. Repareer de feiten. Hier worden de omstandigheden van het opgeloste probleem gedocumenteerd en worden de redenen bepaald die deze situatie hebben veroorzaakt. Om te voorkomen dat het probleem steeds weer optreedt, moet de oplossing definitief zijn en deze oorzaken wegnemen.
3. Zoek naar oplossingen voor het probleem. Hier gebruiken managers de hele verscheidenheid aan methoden om alternatieven te kiezen. Het belangrijkste is om een bepaalde methode te kiezen en niet alle methoden tegelijk te volgen. De lijst met alternatieven moet duidelijk en beknopt zijn.
4. Optimalisatie van de lijst met actie- alternatieven. De lijst beperken tot twee of drie alternatieven die voldoen aan de voorwaarden van toereikendheid van materiële, personele, financiële en tijdmiddelen. Vooral bij een collectieve keuze is het podium van belang. Het starten van een discussie over vele opties zal de vergadering gemakkelijk en permanent veranderen in een lege pratende winkel. Ook de organisatie van de stemprocedure wordt ingewikkelder.

Laatste stappen

Volg:

Besluitvorming

Op dit punt wordt een van de alternatieven geselecteerd en neemt de manager of het collectief orgaan de verantwoordelijkheid voor die keuze op zich. Het moet worden gedocumenteerd, met vermelding van de timing, verantwoordelijke en toegewezen middelen. Soms als uitwijkmogelijkheid (zogenaamd "Plan B")een van de opties in de shortlist staat vast. Dit wordt gedaan in moeilijke en noodsituaties, zodat in geval van falen van de hoofdoptie niet de hele selectieprocedure wordt herhaald, maar direct naar de oplossing gaat.

Implementatie van de oplossing

In dit stadium wordt het algemene actieplan dat in het document is geformuleerd, geconcretiseerd en gedetailleerd. Het plan wordt uitgevoerd, de resultaten worden gerapporteerd aan de manager of collegiaal orgaan.

Methoden voor het ontwikkelen en nemen van managementbeslissingen

Een systematische aanpak is ook hier nodig. Methoden van de theorie van bestuurlijke besluitvorming kunnen worden gesystematiseerd:

• Volgens de samenstelling van de groep personen die de keuze maakt - groep en individu.
• In de gebruikte benadering - intuïtief en rationeel.
• Volgens de tak van wetenschap waarop de methode is gebaseerd - sociaal, probabilistisch, economisch, enz.

Elke classificatie is voorwaardelijk, een en dezelfde methode kan tot meerdere klassen behoren. De taak van de manager is niet om in de classificatie te duiken, maar om de juiste methoden te selecteren voor het nemen van bestuurlijke beslissingen. En kies uiteindelijk de beste van hen.

Groepsmethoden

Groepsmethoden voor het nemen van managementbeslissingen impliceren het gebruik van synergie van verschillende intellecten aan de ene kant en de verdeling van verantwoordelijkheid aan de andere kant. Gebruikt in het werk van collegiale bestuursorganen. Ze kunnen ook worden gebruikt in de enige uitvoering van de keuze door de manager en in dit geval als een extrainformatie.

De belangrijkste deskundige methoden voor het nemen van managementbeslissingen zijn als volgt:

• Consensus. Het bestaat uit het voeren van discussies, onderhandelingen en wederzijdse concessies totdat alle leden van de groep (of een vooraf bepaald aantal van hen) het eens zijn met een of andere optie.
• Stem. De geaccepteerde variant is dat de meerderheid van de deelnemers gekwalificeerd is volgens de vooraf goedgekeurde procedure.
• Delphi. Er wordt een reeks gesloten anonieme enquêtes onder experts gehouden. Wederzijdse invloed van experts op elkaar is maximaal uitgesloten. Van toepassing onder voorbehoud van voldoende beschikbare tijd.

Er moet aan worden herinnerd dat de verdeling van de verantwoordelijkheid vooraf moet worden overeengekomen.

Individuele methoden

Het zijn:

• Franklin-methode. Het bestaat uit het vergelijken van de voor- en nadelen voor elke optie. De optie die de meeste voordelen biedt met de minste besteding van middelen wordt geselecteerd.
• Eenvoudige prioritering. Een alternatief kiezen met maximaal nut.
• De eerste aanvaardbare methode. De opties worden uitgezocht totdat de eerste minimaal acceptabele is gevonden.
• Bezwijken voor autoriteit of "expert".
• Flipizm, of willekeurig. Er wordt een munt opgeworpen, astrologen geraadpleegd, enz.
• Beslisondersteunende systemen. Gebruik van beslissingsondersteunende software.

Er zijn andere, minder gebruikelijke benaderingen.

Besluitvormen in termen van aanpak

Een andere classificatie van methoden - volgens de gebruikte benadering:

1. Intuïtief. De manager handelt op basis van persoonlijke gevoelens en voorgevoelens. In het echte leven is een goed functionerende intuïtie een weerspiegeling van de onbewuste ervaring van het nemen van beslissingen uit het verleden.
2. Gezond verstand. De keuze wordt naar analogie gemaakt op basis van beschikbare historische kennis of beschikbare persoonlijke ervaring.
3. Rationele methoden. Op basis van een kwantitatieve en/of kwalitatieve analyse van de situatie. Kan in strijd zijn met eerdere ervaringen van het individu of de organisatie.

Wiskundige methoden voor het nemen van managementbeslissingen

Hebben betrekking op rationele kwantitatieve methoden. Ze zijn gebaseerd op een of ander wiskundig model van de situatie waarin de organisatie zich bevindt en waarin een keuze moet worden gemaakt. Wiskundige modellen en methoden voor het nemen van managementbeslissingen zijn talrijk en gevarieerd:

1. Speltheorie. Synthese van militaire wetenschap en gokken. Een methode voor strategische modellering van tegenmaatregelen van een voorwaardelijke vijand in de omstandigheden van de externe omgeving, namelijk verkopers, kopers, concurrenten, enz.
2. Theorie van wachtrijen. Operationele situationele modellering van de toewijzing van middelen voor de beste klantenservice volgens gespecificeerde criteria. Voorbeelden: het minimaliseren van wachtende klanten in een bankrij of auto's bij een tankstation, reparatieplan voor apparatuur om uitv altijd te minimaliseren
3. Voorraadbeheer. MRP II en ERP theorieën over operationele orderplanning,aanbod en verbruik van hulpbronnen, optimalisatie van voorraden en accumulatie van afgewerkte producten.
4. Simulatie. Het gedrag van een echt systeem wordt voorspeld op basis van de studie van gedragsopties onder de een of andere invloed van een model dat met een zekere mate van overeenkomst is gecreëerd.
5. Lineaire programmeermodellen. De beste balans vinden tussen middelen en behoeften, ook om de verwijdering van apparatuur te optimaliseren.
6. Economische analyse. Gebaseerd op macro- en micro-economie, die respectievelijk het gedrag van de markt en een individuele onderneming beschrijven. Het wordt het vaakst gebruikt, omdat het eenvoudige en gemakkelijk schaalbare modellen en berekeningsalgoritmen biedt in de omstandigheden van een bepaalde onderneming en de marktsituatie. De essentie van deze methode is het bepalen van de voorwaarden voor de economische winstgevendheid van bepaalde acties in een bepaalde situatie.
7. Balance methode. Het is gebaseerd op de constructie van materiële, financiële en andere evenwichten en de studie van de verschuiving in hun evenwichtspunt onder bepaalde bestuurlijke invloeden.
8. Betalingsmatrix. Gebaseerd op risicoanalyse en probabilistische methoden. Door in te schatten hoe groot de kans is dat risico's het behalen van het doel beïnvloeden, wordt gekozen voor een oplossing met een minimum aan risico's.
9. Beslisboom. Er wordt een schematische weergave (in de vorm van een vertakkende boom) van handelingsopties gemaakt met een indicatie van hun financiële (of andere kwantitatieve) indicatoren. Volgens vooraf bepaalde criteria wordt de optimale oplossing gekozen, gekenmerkt door de maximale waarschijnlijkheid en de beste prestatie.



10. Voorspelling. Het bestaat uit het voorspellen van de richting van verandering in een object of situatie op basis van verzamelde ervaring en huidige waarden van indicatoren, en het extrapoleren van deze richtingen voor de toekomst.

Een manager voert in de regel geen berekeningen en analytische berekeningen persoonlijk uit. Zijn rol is om de taak voor zijn ondergeschikte analisten correct in te stellen en het resultaat van de analyse van hen te accepteren.

Fouten bij het nemen van beslissingen

Veel managementfouten komen voort uit verkeerde keuzes. Als een fout in de vroege uitvoeringsfasen wordt ontdekt, is de kans op correctie groot en zijn de kosten van corrigerende maatregelen laag. Als een fout na de deadline wordt ontdekt, wordt de mogelijkheid om deze te corrigeren aanzienlijk verminderd, en de kosten nemen daardoor vele malen toe.

De verkeerde keuze voor een alternatief wordt beïnvloed door twee groepen factoren - intern en extern in relatie tot de manager die de keuze maakt.

Interne foutfactoren

Bepaald door de eigenschappen van de persoon die de keuze heeft gemaakt:

• Vaardigheden voor het begrijpen en verwerken van gegevens.
• Nuances van persoonlijke ontwikkeling.
• Individueel of groepswaardesysteem.
• Motivatie.

Een voorbeeld zou zijn:

• een triviale beslissing nemen;
• onbedoelde aanpassing van informatie aan de verwachte;
• vertrouwen op ervaringen uit het verleden, irrelevante instelling;
• onredelijken buitensporig risico;
• uitstelgedrag (een beslissing uitstellen);
• onjuiste inschatting van het belang van deze of gene informatie, onderschatting van middelen, enz.

Om een dergelijke negatieve impact te minimaliseren, moet de leider de juiste persoonlijke kwaliteiten ontwikkelen, en vooral het vermogen om onafhankelijke beslissingen te nemen. Om dit te doen, moet je kritisch denken in jezelf ontwikkelen, waarbij je je alleen richt op die initiële gegevens die cruciaal zijn in een bepaalde situatie.

Externe foutfactoren

Bepaald door de negatieve invloed van de externe omgeving:

• Een verkeerd begrepen plichtsbesef.
• Beïnvloed het publiek.
• Gebrek aan tijd.
• De impact van reclame.
• Invloed van autoriteiten.

Een goede manager kan abstraheren van de negatieve invloeden van de externe omgeving en richt zich volledig op de situatie en de aanstaande keuze.

Fouten veroorzaakt door onvoldoende controle over de uitvoering van de beslissing

Soms kan de beslissing zelf juist zijn, maar is het niet mogelijk om deze uit te voeren en de vereiste resultaten te behalen. Prestatiecontrole is de belangrijkste managementfunctie.

Fout kan op de loer liggen:

• in de verkeerde instelling van doelen voor artiesten;
• in de verkeerde definitie van criteria voor het bereiken van het doel;
• in een fout bij het instellen van deadlines.

De gevaarlijkste fout is het verkeerd stellen van doelen voor artiesten. Een geldig doel moet meetbaar, haalbaar, tijdgebonden en relevant zijn voor de situatie (de zogenaamde S. M. A. R. T.-criteria voor het stellen van doelen).

Hoe implementatiefouten te voorkomen

Om het risico op fouten tijdens het nemen en uitvoeren van een beslissing te minimaliseren, moet de manager:

• Doelstelling om te implementeren in overeenstemming met de criteria van S. M. A. R. T.
• Definieer selectiecriteria duidelijk.
• Beschouw alleen relevante informatie.
• Voldoe aan de deadlines voor beslissingen. Hiervoor is het noodzakelijk om de juiste methoden te kiezen voor het nemen van managementbeslissingen.
• Voer duidelijke en niet aflatende controle uit over de uitvoering.
• Wijs verantwoordelijke personen, verantwoordelijkheidsgebieden en implementatiedeadlines voorzichtig toe.

De verplichte analysefase na de uitvoering van de beslissing helpt ook om fouten te voorkomen. Methoden voor het analyseren van bestuurlijke besluitvorming zijn eenvoudig. Het is noodzakelijk om te bepalen hoe volledig het is geïmplementeerd, wat succesvol was en wat beter had gekund. Zo'n analyse zal in de toekomst zeker van pas komen.

De rol van de manager bij het nemen van beslissingen

Met alle verschillende methoden om de situatie te analyseren en een keuze te maken, ligt de verantwoordelijkheid ervoor bij de leider. De verantwoordelijkheid van de manager omvat de keuze van managementbeslissingen, managementmethoden. Het nemen van managementbeslissingen is het zeer unieke product dat door de manager wordt geproduceerd. Daarom krijgt hij een hoger salaris dan zijn ondergeschikten.

Welke managementbesluitvormingsmethoden te kiezen, hoe informatie te selecteren die relevant is voor de situatie, hoe de criteria te bepalen voor het behalen van resultaten? Om dit te doen, heeft de manager beide nodigtheoretische kennis, maar ook praktische ervaring van vele gemaakte keuzes. Het is onmogelijk om te verdisconteren en moeilijk te formaliseren, maar een belangrijke factor die alle succesvolle managers onderscheidt - geluk. Ondernemerschapshistorici noemen dit een lange keten van consistent correcte beslissingen die een bedrijf of organisatie naar succes leiden.