Projectbegroting. Soorten en doel van het budget. Projectfase

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2024-01-17 19:03

Projectbegroting moet worden opgevat als het bepalen van de kosten van die werken die binnen een bepaald schema worden uitgevoerd. Daarnaast hebben we het over het proces van het vormen van een begroting op basis hiervan, die de vastgestelde verdeling van de kosten bevat naar kostenpost, soort werk, naar tijdstip van uitvoering of andere posten.

Vorming van de begrotingsstructuur

Hoe wordt de voorlopige begroting van het project opgesteld? De structuur hiervan wordt onthuld door middel van het rekeningschema dat de kosten van een bepaald programma weergeeft. In de regel volstaat het om een traditionele boekhoudkundige schatting te hebben om het te bepalen.

Budgettering wordt beschouwd als een kostenplan of kostenbladwijzer. Dit betekent dat u na een voorlopige planning moet begrijpen hoeveel, wanneer en waarvoor het geld precies zal worden betaald. Daarom is het in dit geval mogelijk om elke methode te gebruiken om verliezen te presenteren. Er moet echter aan worden herinnerd dat ze moeten voldoen aan de praktische vereisten van de belanghebbenden,geïnteresseerd in hen, evenals vastgestelde normen. Bovendien moeten ze die vragen beantwoorden die van belang zijn voor projectinvesteerders.

Budgetpresentatieformulieren

Zowel geplande als werkelijke budgetten hebben bepaalde presentatievormen. Dus, onder hen is het belangrijk om het volgende op te merken:

• schedules, wat een soort kostenplannen zijn;
• verliesverdelingsmatrices;
• staafdiagrammen van uitgaven;
• soortgelijke cumulatieve verliesgrafieken;
• lijndiagrammen van cumulatieve kosten in de loop van de tijd;
• een cirkelvormige verliesstructuur weergeven.

Het is vermeldenswaard dat in verschillende stadia van de ontwikkeling van het project een ander ontwerp van project- en werkdocumentatie relevant is. Feit is dat we het hebben over de ontwikkeling van verschillende soorten budgetten. Ze verschillen van elkaar, zowel in de vereiste nauwkeurigheid als in het doel. Het is vermeldenswaard dat de budgetmarge veel kleiner wordt naarmate het project vordert.

Rassen en doel van budgetten

Het verminderen van de fout kan worden beargumenteerd met gegevens uit de onderstaande tabel. Overweeg dus het doel en de belangrijkste soorten budgetten.

Projectfasen	Financiering	Bestemming	Fout, %
Ontwerpconcept. Het hoofdidee in uitgebreide vorm	Budgetverwachtingen. Exacte datum	Vooruit plannen voor contant geld en betalingen	25-40
Rechtvaardiging van investeringen (haalbaarheidsstudie)	Voorlopige begroting	Verantwoording van kostenposten, planning voor het aantrekken en vervolgens gebruiken van financiering	15-20
Aanbestedingen, onderhandelingen en overeenkomsten. Voor elke fase afzonderlijk	Bijgewerkt budget	Afspraken plannen met leveranciers en aannemers	8-10%
Ontwikkelen van werkdocumenten. Elke fase heeft zijn eigen berekening	Definitieve begroting	Richtlijn beperking van het gebruik van middelen	5-8%
Projectimplementatie en voltooiing	Werkelijke begroting	Kostenbeheer (met andere woorden, boekhouding en controle achteraf). Projectbudget en kostenramingen

Projectbegroting en kostenraming

Het is interessant om op te merken dat het projectbudget vergelijkbaar is met de schatting van de bedrijfskosten van een bedrijfsonderdeel van het bedrijf. Het belangrijkste verschil hierbij is dat het traditioneel het geheel dekt, dus van begin tot eind. Op zijn beurt wordt het budget van de business unit jaarlijks of driemaandelijks gevormd. Voor de meest effectieve controle moet het in twee componenten worden verdeeld: directe kosten en indirecte kosten.verlies.

Het eerste type budget is een belangrijk instrument voor beheer en controle voor projectmanagers, evenals directeuren van functionele eenheden die eraan deelnemen. Hieronder vallen de kosten (reiskosten, loon, etc.) van iedereen die in het programmateam zit. In dit geval voert elk van de proefpersonen afzonderlijke taken uit.

Het is de moeite waard eraan te denken dat bij het verantwoorden van kostenposten rekening wordt gehouden met de volgende punten:

• kosten van aangekochte materialen;
• bedrag besteed aan productie;
• kosten van afwijkingen van normaal gebruik van technologie;
• bedrag besteed aan inbedrijfstelling van het product;
• leveringskosten;
• overige uitgaven.

De directe typekosten moeten op hun beurt als volgt worden gepresenteerd:

• in een uitgesplitste vorm - precies volgens de projectstructuur tot het niveau van uitvoerbare taken;
• wekelijkse uitgaven opnemen voor salarissen van het personeel, materialen (vervaardigd onder contract of gekocht) en andere voor elk onderdeel en elke taak van het intermediaire waardeproject;
• overheadkosten opnemen die rechtstreeks verband houden met de betaling van materialen en arbeid;
• samen te vatten volgens de verschillende taken die door de deelnemende entiteiten worden uitgevoerd;
• voorzie managementreserves (met andere woorden, laat een zekere reserve aan kosten en tijd over voor het geval dat).

Belang van het begrotingsproces

Budgetteringproject legt grote druk op zowel de managers als de afdelingen. Feit is dat het zo'n alternatief voorstelt: als we binnen het budget blijven, handelen we effectief, maar als we overschrijden, is het werk slecht gedaan.

Deze vereiste is echter vaak niet van toepassing op de daadwerkelijke budgettering van het project. Feit is dat budgetten zowel worden gevormd als uitgevoerd onder een zekere druk van een aantal factoren, zowel subjectief als objectief.

Een ingehuurde projectmanager wordt bijvoorbeeld vaak gedwongen om budgetten te accepteren die zijn ontwikkeld en goedgekeurd zonder zijn deelname, zelfs als ze hem onrealistisch lijken. Anders kan de werknemer een contract worden geweigerd. Als hij het echter eens is met een budget dat duidelijk niet voldoet aan de gestelde deadlines en met de beschikbare middelen, dan is de werknemer, zodra het behalen van bepaalde resultaten meer uitgaven vereist dan gepland, gedwongen om dit probleem uit te leggen, ondanks het feit dat het budget aanvankelijk op een extreem laag niveau was vastgesteld.

Het is de moeite waard eraan te denken dat projectbegroting rationeel kan zijn. In dit geval is het doel van het budget in de eerste plaats om de werkelijke kosten van het project voor het bedrijf vast te stellen. Als de projectmanager een budget accepteert dat aanzienlijk hoger is dan de foutenmarge van 15-20% die acceptabel is voor de fase van de kostenverantwoording (informatie uit de bovenstaande tabel), is het zeer waarschijnlijk dat de situatie niet beperkt zal blijven tot het uitleggen van de structuur van redenen voor het senior managementdit overschot. In dit geval zal de projectmanager waarschijnlijk zijn baan verliezen.

Hoe dit te voorkomen?

Om een dergelijke situatie te voorkomen, stelt M. Thomsett, een Amerikaanse wetenschapper, managers voor om hun eigen projectbudgetten op te stellen. Hij wijst echter op een aantal redenen voor dit gedrag:

• Je bent verantwoordelijk voor het rapporteren over de toekomstige kosten van het project en de mogelijkheid om hun budget te besteden. Dit is niet mogelijk als u met een vooraf bepaald budget werkt.
• Als projectmanager zou u als geen ander moeten weten hoeveel een bepaald project precies kost. Het budget dat u instelt, wordt beschouwd als een monetair doel. Het moet u tevreden stellen volgens de volgende parameters: een mogelijkheid bieden om het succes van het project te meten en een manier zijn om de competentie van de manager (dat wil zeggen u) te meten.
• Je moet rekening houden met een aantal toeslagen in de begrotingslijnen. Dit is van cruciaal belang als toekomstige rechtvaardigingen voor specifieke kosten een rol gaan spelen. Hieraan moet worden toegevoegd dat de aannames worden vergeleken met de mogelijkheden voor de huidige periode, waarbij geen rekening wordt gehouden met mogelijke complicaties. Alleen wanneer u op dit niveau kunt vergelijken, functioneert het budgetproces zoals gepland.

Een financieel plan maken, volgen en uitvoeren

U moet weten dat projectbudgetten worden gevormd, gecontroleerd en uitgevoerd afzonderlijk van het financiële plan van de eenheden die bij het bedrijf betrokken zijn,bedrijf als geheel.

Daar zijn redenen voor:

• Projecten hebben niet de neiging zichzelf te herhalen. Jaarlijks worden budgetten van afdelingen en onderafdelingen opgesteld. Ze worden vaak om de zes maanden of vaker beoordeeld. Projecten eindigen direct na uitvoering. Feit is dat de tijd voor de uitvoering van het programma niet gebonden is aan het fiscale jaar. Herziening van de begroting is onwenselijk. De uitzondering is gevallen waarin grove fouten worden gevonden in de oorspronkelijke versie of wanneer de omgeving drastisch verandert (het is daarin dat een bepaald project wordt geïmplementeerd).
• In de handen van de manager - directe controle over de uitvoering van het budget. Het is vermeldenswaard dat de financiële plannen van afdelingen en divisies in de regel afhangen van de relatie die ontstaat tussen verschillende diensten: de uitvoeringsafdeling geeft een kostenlimiet aan een of andere afdeling, op basis van informatie die door een andere afdeling wordt verstrekt; beslissingen over personeel en het systeem worden echter genomen door het topmanagement. Het project daarentegen gebruikt het budget in twee richtingen: het gebruik van de beschikbare middelen (prestaties en personeel), ze staan al ter beschikking en het budget van de afdeling, en het beperkte gebruik van externe middelen die tijdelijk worden aangetrokken. Het aannemen van een extra medewerker levert sowieso vaste lasten op; een extra personeelseenheid voor een project, meestal met behulp van reeds in dienst zijnde troepen.
• Het succes van de uitvoering van de begroting houdt rechtstreeks verband met de onberispelijke naleving van het actieplan van het project, evenals met het schema voor het gebruik van middelen. Het bestaat ook uit:afhankelijk van hoe goed de manager de uitvoering van elke fase heeft gepland en of de medewerkers die deelnemen aan het projectteam zich houden aan de vastgestelde planning. Als de uitvoering van een bepaalde fase of het werk in zijn geheel vertraging oploopt door bijvoorbeeld de behoefte aan mens- of tijdmiddelen dan oorspronkelijk was bepaald, heeft dit op de een of andere manier een ongunstige invloed op de begroting, namelijk in de vorm van een verhoging van de kosten van het uitvoeren van het projectwerk.

Soortgelijke regels, althans in de ideale situatie, zouden moeten worden gebruikt door managers van alle afdelingen van het bedrijf die hun eigen budget hebben. Het is de moeite waard om te weten dat elk van hen verantwoordelijk is voor het niet overschrijden van het budgetniveau en dienovereenkomstig voor overbesteding. In de praktijk volgt echter slechts een minderheid van de bedrijven deze regel strikt. Aan de andere kant staan slechts een paar bedrijven afdelingsdirecteuren toe om het budgetniveau te bepalen dat echt nodig is voor het project dat op de afdeling wordt uitgevoerd.

Aanbestedingen, onderhandelingen en overeenkomsten

Vervolgens is het raadzaam om de eindfase van het project te overwegen: de organisatie van aanbestedingen, speciale locaties, evenals het sluiten van samenwerkings- en partnerschapsovereenkomsten.

Onder de aanbesteding moet worden verstaan concurrerende biedingen, waarbij de keuze van leveranciers van verhandelbare producten en diensten wordt geïmplementeerd. Gemeentelijke en rijksklanten voeren hun activiteiten uit in het kader van 44-FZ "Op het contractsysteem in het veld"aankopen van goederen, werken, diensten om de staat te verzekeren. en gemeentelijke behoeften.”

Overheidsbedrijven, organisaties die gereguleerde activiteiten uitvoeren, natuurlijke monopolies werken volgens de wet 223-FZ “Op de aankoop van goederen, werken, diensten door bepaalde soorten rechtspersonen. personen” (bijvoorbeeld bouwaanbestedingen).

Bijzondere locaties

Commerciële structuren opereren binnen de huidige civiele wetgeving op het grondgebied van de Russische Federatie. Op de aanbestedingssites plaatsen ze informatie over hun plannen. Zowel natuurlijke personen als rechtspersonen die volledig voldoen aan de eisen van de klant en de Russische wetgeving hebben het recht om deel te nemen aan aanbestedingen.

Er zijn verschillende inschrijvingen: open (dus voor alle deelnemers), bijvoorbeeld open inschrijving, offerteaanvraag, elektronische veiling, offerteaanvraag; gesloten (dat wil zeggen voor een beperkt aantal personen), bijvoorbeeld beperkte veilingen en wedstrijden. Aankopen kunnen zowel in elektronische vorm als op papier worden gedaan.

Er moet rekening worden gehouden met het feit dat een dergelijk evenement een serieuze voorbereiding vereist, met name juridische, financiële en technische. Dit is nodig om de toepassing en uitvoering van het contract te verzekeren. Daarom moeten managers hun personeel in eerste instantie instellen op teamwerk, omdat het uiteindelijke resultaat afhangt van de samenhang van de operaties die door de werknemers worden uitgevoerd.

Hoofdstadia van de uitvoering van de aanbesteding

Schema kan deelname aan dergelijke evenementen als volgt worden weergegeven: Marktanalyse → Selectie en verdere ontvangstelektronische handtekening → Registratie → Zoek naar een aanbestedingssite → Voorbereiding financiële zekerheid → Openen van een speciale rekening (dit is noodzakelijk voor inkoopdeelnemers conform 44-FZ) → Opstellen en vervolgens indienen van een aanvraag voor deelname aan de aanbesteding → Rechtstreekse deelname in de aanbesteding. De laatste stap is natuurlijk het resultaat krijgen.

Laten we eens kijken naar de hoofdfase van de gepresenteerde lijst: deelname aan bijvoorbeeld een bouwaanbesteding. Het wordt een elektronische veiling onder 44-FZ. Op een vooraf bepaald tijdstip begint de klant na te denken over de aanvragen van de deelnemers. Wanneer uw aanvraag in aanmerking komt voor deelname aan de veiling, moet u het minimumprijsniveau berekenen waarvoor u klaar bent om een bouwproduct te leveren of aanverwante diensten te verlenen, werkzaamheden onder deze aanbesteding te organiseren.

Elektronische veiling wordt in re altime gehouden. Zo heeft de deelnemer binnen tien minuten na het indienen van het laatste bod voor de prijs het recht om zijn eigen bod online te doen bij de “veilingstap”: van 0,5 tot 5% van de NMCC. Met andere woorden, een stap die tegelijk kan worden genomen, mag niet meer bedragen dan 5% van de initiële maximumprijs van de partnerschaps- (samenwerkings)overeenkomst die in de aankondiging wordt vermeld.

Aan de hand van de uitslag van de veiling wordt een protocol opgesteld. Nadat de veiling als voltooid wordt beschouwd, begint de fase van overweging van aanvullende delen van aanvragen.

Conclusie

Dus we hebben de categorie budgettering overwogen:doel en soorten budget, projectfasen. Daarnaast hebben we het hoofdpodium nader geanalyseerd. Het is vermeldenswaard dat zelfs een beginner de aanbesteding kan winnen. Hoe breng je het in de praktijk?

Elektronische handel omvat de aanwezigheid van klanten, dat wil zeggen geld. De aanbesteding sluit informele relaties echter uit. Er is geen manier om tot overeenstemming te komen. Het niet naleven van de voorwaarden in het contract kan leiden tot verlies van de overeenkomst, verlies van geld en verlies van de mogelijkheid om deel te nemen aan andere veilingen als gevolg van diskwalificatie. Beginners breken deze regels vaak door banale onoplettendheid.

Allereerst moet u aanbestedingen in handen krijgen die geen strikte regels bevatten. Bijvoorbeeld bij de veiling van een commercieel plan. Pas daarna is het raadzaam om over te gaan tot serieuze aanbestedingen, die worden geregeld door de aanbestedingswetgeving conform 44-FZ en 223-FZ. De belangrijkste voorwaarde voor overwinning is niets meer dan mindfulness. Allereerst moet u nadenken over de kwaliteit van het werk, en niet over de hoogte van de overeenkomst.

Stel je voor dat je nog steeds gewonnen hebt. Je hebt een contract in handen. Zal het bedrijf in staat zijn om extra capaciteiten en krachten te vinden om het zonder problemen te vervullen? En zo niet, hoeveel geld is er nodig om arbeiders in te huren of materiaal te huren? Blijft de deal winstgevend?

Het is de moeite waard eraan te denken dat onder de fouten van bieders de belangrijkste fouten zijn, zoals het niet naleven van deadlines, onoplettende bestudering van documentatie, pogingen om tegelijkertijd aan veel aanbestedingen deel te nemen, storingen van het technische plan,met verlies handelen. Dit alles kan leiden tot nadelige gevolgen. Daarom is het noodzakelijk om vooraf alle genoemde tekortkomingen te voorkomen.