De belangrijkste functies van het subsysteem voor personeelsontwikkeling zijn: werken met een personeelsreserve, om- en bijscholing van werknemers, plannen en bewaken van een zakel

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Het subsysteem voor personeelsontwikkeling (PDP) is een belangrijk onderdeel van het personeelsbeheersysteem. Nu de personeelsbezetting van HR-afdelingen wordt ingevoerd, krijgen POP's steeds meer aandacht, en terecht.

Per slot van rekening leidt het moderne revolutionaire ritme van het bevorderen van wetenschappelijke en technische vooruitgang tot de geleidelijke veroudering van professionele vaardigheden en kennis. Als gevolg van de versnelde impact van objectieve factoren, treedt onvermijdelijk een daling van de kwalificaties van werknemers op en bijgevolg neemt ook de efficiëntie van het bedrijf af. Strategisch management verklaart vandaag de mogelijkheid van professionele en carrièregroei voor een persoon die in staat is een doorbraak te maken in de positie van het bedrijf op de markt. Waarinde prikkel voor de deelname van een creatieve werknemer aan de winst wordt geactiveerd door de organisatorische opbouw van een keten van een innovatie die winst brengt naar de eindconsumptie.

Tegenwoordig wordt het belang van PDP goed gewaardeerd door de leiders van de informatiebusiness, bedrijven die zwaar investeren in subsystemen voor personeelsontwikkeling. Het huidige ontwikkelingsniveau van het personeel van toonaangevende bedrijven heeft een kenmerkend onderscheidend kenmerk - een afwijking van collectivistische waarden naar individualistische.

In het bijzonder demonstreren de toonaangevende bedrijven van "Silicon Valley" (VS) tegenwoordig echt veelbelovende en innovatieve voorbeelden van personeelsontwikkeling. Hewlett-Packard verenigt dus een derde van een miljoen werknemers en organiseert automatisch trainingen voor alle geïnteresseerde werknemers door zich te abonneren op gesloten sociale netwerken en kanalen voor bedrijfstrainingen. Bovendien kan iedereen met gevoel voor talent ontsnappen aan een plek waar ze geen promotie vinden door deel te nemen aan het individuele programma Hewlett-Packard: Talenten horen niet bij jou, ze horen bij het bedrijf.

Facebook toont ook informele groeimogelijkheden voor medewerkers. Het beoefent teamprojectmatige brainstormdagen, de zogenaamde Bootcamp. Iedereen heeft de mogelijkheid om deel uit te maken van het projectteam en, afhankelijk van hun talent, erin te blijven om op regelmatige basis te werken aan de echte promotie van het project.

Opmerkelijke en in veel opzichten unieke ervaring van het opbouwen van werknemersloyaliteit wordt beoefend door LinkedIn. In haarkantoren voelen echt huiselijk aan, en dat zegt alles.

Het is duidelijk dat achter de vorming van de legendarische collectieve intelligentie van Silicon Valley, die het wereldwijd bekend heeft gemaakt, minder zichtbare, maar effectief uitgevoerde basisfuncties van het subsysteem voor personeelsontwikkeling (PDP) schuilgaan. Het doel van dit artikel is om ze te herzien.

Vaardigheidsgroei als teken van PRP

Het moderne subsysteem van personeelsontwikkeling wordt bepaald door een pragmatische missie - een doelgerichte en geleidelijke toename van de gebruikswaarde van de arbeidskrachten, die uiterlijk tot uitdrukking komt in de groei van de kwalificaties van werknemers. Elk element van dit systeem (type training, PDP-eenheid) wordt gecreëerd als een hulpmiddel voor het uitvoeren van deze missie.

Rol van functiescheiding, feedback in PDP

Binnen het subsysteem voor personeelsontwikkeling zelf wordt gezorgd voor een functionele taakverdeling tussen managementeenheden en medewerkers die betrokken zijn bij personeel. Het werken met personeel in de organisatie is noodzakelijkerwijs gecoördineerd en moet feedback hebben. Dit laatste is van groot belang voor de operationele impact op productieprocessen. Het POP moet efficiënte, gekwalificeerde personeelsacties ondersteunen en aanmoedigen. En omgekeerd: fouten van ondergeschikten moeten op tijd worden opgemerkt en gestopt. Het is belangrijk om in de kiem de mogelijkheid te voorkomen om geïsoleerde precedenten te ontwikkelen tot schadelijke mechanisch herhaalde stereotiepe acties.

In het POP zelf moet het duidelijk worden verdeeld onder de uitvoerdersen timing van planning- en controleactiviteiten.

PRP-functies

In vorm - de belangrijkste functies van het subsysteem voor personeelsontwikkeling zijn duidelijk gepland en gecontroleerd door het beheer van de acties van de personeelsdienst. In feite zijn al deze acties zowel gericht op het verhogen van de kosten van de arbeidsmiddelen als op de verdere progressieve ontwikkeling van het ERP. Idealiter wordt voor een efficiënte onderneming een situatie bereikt waarin werknemers hun functies efficiënt en op tijd uitvoeren en de werkgever geen strikte en strikte managementmethoden hoeft toe te passen.

In termen van inhoud - de belangrijkste functies van het subsysteem voor personeelsontwikkeling zijn behoorlijk divers:

• Beroepsopleiding (beginnersniveau).
• Professionele ontwikkeling (werkend personeel leert).
• Beheersing van gerelateerde specialiteiten (specialisten die hun werkgebied volledig beheersen, worden opgeleid).
• Competitieve toelating (selectie van het beste personeel).
• Periodieke personeelsbeoordeling (vrijgave van inefficiënte werknemers, promotie van actieve werknemers).
• Innovatieve en inventieve activiteiten (verbetering van de werkefficiëntie).

De belangrijkste functies van het subsysteem voor personeelsontwikkeling zijn geen chaotische gebeurtenissen, maar het gevolg van productie. Met andere woorden, de productiedoelen zijn absolute en primaire richtlijnen voor de ontwikkeling van personeel. Bij de organisatie van het POP wordt duidelijk de prioriteit gegeven aan het ontwikkelen van functies die gericht zijn op het verbeteren en optimaliseren van het werk van productie-eenheden boven de functies van het leveren van eenheden.

Een informele benadering is ook belangrijk, het is noodzakelijk dat binnen het POP de activiteiten adequaat worden geselecteerd op de huidige specifieke productieomstandigheden.

Beroepsopleiding

Laten we verder gaan met de overweging van bepaalde functies van het PDP. De eerste daarvan, de organisatie van de beroepsopleiding van personeel, omvat de verwerving door nieuwkomers in het beroep of mensen die tot dan toe werkloos waren met de nodige kennis en vaardigheden om in een bepaald specialisme te werken. De belangrijkste manieren om het beroep te trainen worden beschouwd als gespecialiseerde cursussen, vaak georganiseerd door de werkgever zelf, evenals opleiding direct op de werkplek.

Professionele ontwikkeling

Professionele ontwikkeling omvat reeds gevestigde specialisten in een bepaald specialisme als stagiair. Bij dit proces zijn geen "buitenstaanders" betrokken. In feite gaat het om het actualiseren van praktische vaardigheden en theoretische kennis. Professionele ontwikkeling van medewerkers wordt bereikt door het volgen van speciale trainingen, voornamelijk in de organisatie zelf, maar ook door middel van vervolgopleidingen. Alleen medewerkers met een mbo-diploma zijn erbij betrokken.

Bovendien biedt de werkgever werknemers, indien nodig, de mogelijkheid om te studeren aan gespecialiseerde secundaire gespecialiseerde en hogere onderwijsinstellingen, waarbij studie en werk worden gecombineerd. Merk op dat de geavanceerde opleiding van werknemers voor sommige specialiteiten verplicht is. De frequentie ervan wordt geregeld door de arbeidswet.

Lesgerelateerdmajors

Efficiënte ondernemingen, waarin mensen hun werkplek waarderen, zijn tegenwoordig vooral actief in het opleiden van hun werknemers in aanverwante specialiteiten. Dankzij de combinatie van specialiteiten wordt dit bereikt:

• verminder verloren tijd;
• vermindering van de arbeidsintensiteit van het behoud van banen.

Het verbeteren van de ontwikkeling van personeel bij het onderwijzen van verwante specialiteiten leidt ertoe dat een tractorbestuurder binnen hetzelfde productieproces de specialiteit van een maaidorser kan beheersen, een draaier de professionele vaardigheden en kennis van een elektricien- afsteller.

Competitie voor een vacante functie

Momenteel oefenen veel bedrijven en organisaties competitieve werving uit. Het is gunstig voor de werkgever om de volgende redenen:

• verhoogt het prestige van het beroep;
• de best voorbereide kandidaat wordt geselecteerd voor de werkplek;
• democratie komt tot uiting in de selectie van personeel.

Certificering van personeel

Met behulp van een personeelsattest, dat minstens eens in de twee jaar wordt uitgevoerd, wordt het volgende uitgevoerd:

• certificatie beroepsgeschiktheid medewerkers;
• Controleren van de geschiktheid van hun zakelijke kennis en vaardigheden voor de functie.

Deze procedure wordt geregeld door het arbeidsrecht. Op basis van de resultaten van de certificering wordt een order uitgevaardigd die personeelswisselingen initieert, veelbelovende medewerkers worden bijgeschreven op de promotiereserve, ijverige medewerkers worden beloond, veranderingen worden doorgevoerd insalarissen.

Innovatief en inventief werk

De belangrijkste functies van het subsysteem voor personeelsontwikkeling zijn niet alleen pragmatische, maar ook creatieve evenementen. Met name het stimuleren van rationalisatie en inventieve activiteit in het POP wordt gebruikt als een instrument om de mobilisatie van de creatieve capaciteiten van het personeel te maximaliseren.

Bij ondernemingen wordt het begeleid door de hoofdingenieur. Rationalisering is gericht op besparing in het productiegebruik van materialen, verkorting van de tijdsbestek van de productiecyclus en verbetering van het logistieke niveau. Uitvinding vertoont, in tegenstelling tot rationalisatie, tekenen van significante nieuwigheid in de technische oplossing van productieproblemen.

Wervingsbureaus

De huidige arbeidsmarkt wordt echter niet alleen vertegenwoordigd door werknemers die werk zoeken enerzijds en werkgevers anderzijds. In deze markt zijn ook intermediairs actief: wervingsbureaus (HR). Deze laatste bieden diensten aan zowel werkzoekenden, d.w.z. individuen die op zoek zijn naar werk, als ondernemingen - werkgevers, die werknemers vinden op basis van de ontvangen sollicitaties.

In elke grote stad zijn er tegenwoordig tientallen en honderden van dergelijke agentschappen. Daarom wordt voor de werkzoekende de keuze van degenen met een betrouwbare zakelijke reputatie relevant. Referenties van opdrachtgevers van dergelijke bureaus kunnen als referentie dienen. Een onbeduidende optie moet worden overwogen als meer dan de helft van de beoordelingen van een bepaald wervingsbureau wijst op een formele houding ten opzichte van:hun probleem. Als we het hebben over de rol van deze intermediairs op de arbeidsmarkt, dan vervullen wervingsbureaus intermediaire functies: zoeken, beoordelen en selecteren van personeel met de vereiste kwalificaties voor vacante vacatures.

Naast de bovengenoemde basisfuncties voeren wervingsbureaus vaak een aantal gerelateerde diensten uit:

• HR-audit en advies;
• organisatie van coaching en trainingen;
• motivatie van het personeel.

Hun activiteiten zijn echter niet universeel. We zullen deze nuance bespreken in het werk van wervingsbureaus. In de regel worden ze niet vertrouwd met de selectie van leidinggevend personeel. Traditioneel wordt hun selectie - van de laagste tot de hoogste - door de ondernemingen zelf uitgevoerd, zonder tussenkomst van tussenpersonen. Gekwalificeerd en succesvol management is van vitaal belang voor elke juridische entiteit. Het vinden van coole en loyale topmanagers is echter een moeilijk en nauwgezet proces. Elke leider die gezag geniet en het personeel naar succes in hun werk leidt, is het product van zorgvuldige en individuele selectie. Om dit te doen, plannen en controleren de ondernemingen zelf voortdurend de zakelijke carrière van veelbelovende werknemers.

Personeelszwembad

Als personeelsfunctionarissen de werkzoekende laten weten dat hij in de reserve is ingeschreven, is dit geen garantie dat hij nog steeds in de staat zal komen. Hij werd gewoon in aanmerking genomen als werkzoekende. Westerse bedrijven waren de eersten die deze functie van de PRP gebruikten. In de toekomst werd deze tool overgenomen door bedrijven en organisaties in andere sectoren van de economie.

Werken met een reserve van personeel (RC) wordt uitgevoerd in organisaties waar een tekort is in de selectie van medewerkers. De vorming van de AC wordt uitgevoerd door een bevoegde medewerker van de personeelsafdeling. Het omvat werknemers die het potentieel en de vaardigheden hebben om bepaalde functieverantwoordelijkheden uit te voeren. De basis voor het maken van een RC is de berekende behoefte van een organisatie of onderneming aan specialisten.

Goed georganiseerd werken met de personeelsreserve levert de volgende doelen op:

• risico's verminderen bij het ontslaan van belangrijke medewerkers;
• een leiderschapsteam opbouwen om effectief leiderschap te bieden;
• motivatie om in functie te blijven voor zittende getalenteerde leiders;

In feite is de personeelsreserve een basis die bestaat uit cv's van specialisten. CR bestaat uit twee soorten: extern en intern. De externe bestaat uit specialisten die incidenteel betrokken zijn bij de uitvoering van individuele taken of die participeren in projecten. Meestal solliciteren dergelijke kandidaten voor gewone functies. Intern (management) bestaat uit fulltime medewerkers die het vermogen hebben om processen te coördineren, afdelingen te beheren die een reeks ontwikkelingsactiviteiten ondergaan. Dergelijke kandidaten moeten werkervaring hebben bij deze onderneming, de bijzonderheden ervan kennen.

Moderne methoden voor personeelsontwikkeling

Het ERP-systeem gebruikt zowel traditionele als nieuwe technologieën voor personeelsontwikkeling. Moderne methoden voor personeelsontwikkeling zijn onder meer:

• mand-methode (leermethode gebaseerd op het oplossen van standaardproductiesituaties);
• videotraining (online trainingscursussen die op internet zijn geplaatst);
• business game (bepaalde productiesituaties worden vastgelegd en het nemen van adequate beslissingen door een manager of een specialist wordt gesimuleerd);
• onderwijs op afstand (individuele en groepsvoorziening met behulp van systemen zoals Skype);
• case-learning (leren door middel van een uitgebreide beoordeling en analyse van echte situaties);
• metaforisch spel (een moeilijke situatie wordt gezamenlijk en creatief in een groep opgelost);
• modulair leren (leermateriaal is gegroepeerd in blokken en modules);
• brainstormen (een operationele methode om een probleem op te lossen door het collectief genereren van ideeën);
• leren door actie (managers leren in drie fasen: eerst lossen ze door actie een niet-standaard echt praktisch probleem op, vervolgens bouwen ze theoretische patronen op op basis van de opgedane ervaring en ten slotte controleren ze deze patronen op vergelijkbare taken);
• training volgens de Buddying-methode (de mentor wordt geplaatst in het kader van een gelijkwaardige collega van de stagiair, training wordt gegeven in een vriendelijke toon, welwillende sfeer, de methode wordt gebruikt bij het opleiden van topmanagers);
• training volgens de Detacheringsmethode (een medewerker wordt tijdelijk "gedetacheerd" naar een andere afdeling, afdeling, etc. om aanvullende vaardigheden te vormen);

• training volgens de Shadowing-methode (een werknemer die voor een periode van twee dagen of langer wordt aangeboden voor promotie "wordt een schaduw" van een werknemer die dit uitvoertpositie);
• gedragsmodellering (het aanleren van interpersoonlijke communicatietechnieken en het veranderen van attitudes);
• rollenspel (interactie van deelnemers, die elk een specifieke rol krijgen toegewezen. Bijvoorbeeld de rol van een ondernemer en de rol van een leningmanager, en de taak van de tweede is om een optimale uitleenprogramma);
• storytelling (het presenteren van verschillende soorten metaforen (mythen, gelijkenissen, enz.) voor het oplossen van een probleem dat lijkt op het gestelde);
• training (actieve dynamische ontwikkeling van professionele vaardigheden, kennis, vaardigheden, communicatieve competentie).

Een zakelijke carrière plannen en beheersen

Carrièreplanning moet worden ondersteund en gecontroleerd door het senior management. De HR-ontwikkelingsservice biedt praktische, door het management gecontroleerde activiteiten om de loopbaan van werknemers te ontwikkelen en te beheren.

Het plannen van de zakelijke loopbaan van personeel in de organisatie wordt uitgevoerd op de volgende gebieden:

• overleg over individuele ontwikkelingsplannen;
• huidige opleidingsprogramma's voor personeel;
• hulpprogramma's voor loopbaancrisis;
• beweging van medewerkers in drie richtingen: omhoog (promotie), horizontaal (rotatie), omlaag (degradatie).

Momenteel wordt een loopbaan beschouwd als het resultaat van een bewuste subjectieve houding van de werknemer zelf ten opzichte van zijn werkactiviteit. In totaal zijn er drie soorten carrière:

• professional (kennis opdoen,vaardigheden, capaciteiten);
• intra-organisatie (verticaal en horizontaal);
• centripetal (benadert de bestuurlijke "kern" van de organisatie).

Bij een ontmoeting met een nieuwe medewerker evalueert de personeelsmanager de fase van zijn carrière, voorspelt hij de doelen van zijn professionele activiteit en adviseert hij hoe hij de carrièreladder kan beklimmen. Eerst wordt volgens het leeftijdscriterium het stadium van de loopbaan van de werknemer bepaald:

• onder 25 (voorlopig);
• onder 30 (wordt);
• onder 45 (promotie);
• na 60 (voltooiing);
• na 65 (pensioen).

De HR-manager evalueert ook de persoonlijkheidskenmerken van de werknemer, die wenselijk zijn om consistent te zijn met de keuze van het professionele pad:

• artistiek (emotionele zelfexpressie, zelfpresentatie);
• conventioneel (creatief werken met informatie, databases);
• pragmatisch (gebruik van programma's en tools);
• ondernemend (het vermogen om mensen te plannen en te managen);
• sociaal (voelt zich onderdeel van een team);
• creatief (een neiging om complexe taken creatief uit te voeren).

Natuurlijk, de vraag hoe je de carrièreladder kunt beklimmen, kiest elk type persoonlijkheid, afhankelijk van de leeftijd, op zijn eigen manier. Tegelijkertijd kiest hij, afhankelijk van zijn neigingen, voor zichzelf het beroep dat het beste bij zijn neigingen past (werken met technologie, met mensen, met data, met figuratieve interpretatie).

Verder,door in de specialiteit te werken, hun vaardigheden te verbeteren, verwerft de werknemer een bepaalde kwalificatie. In elk succesvol voorbeeld van het opbouwen van een carrière ziet een werknemer de functies van het subsysteem voor personeelsontwikkeling die systematisch door de onderneming worden geïmplementeerd. Hierdoor wordt de medewerker een professional van een bepaald niveau. In personeelszaken worden de kwalificaties van medewerkers gekenmerkt door voorwaardelijke categorieën:

• internal is een goede specialist die complexe problemen in zijn vakgebied zelfstandig kan oplossen;
• master - in tegenstelling tot de interne, is in staat om taken met een verhoogde complexiteit op te lossen die de vaardigheid van de meeste collega's te boven gaan;
• autoriteit - heeft in tegenstelling tot de meester professionele autoriteit onder collega's buiten de organisatie;
• mentor - heeft naast autoriteit gelijkgestemde studenten, studenten.

Conclusie

De belangrijkste functies van het subsysteem voor personeelsontwikkeling zijn effectieve organisatorische hulpmiddelen die de kwalificaties van een bedreven werknemer kunnen verbeteren tot een interne, meester, autoriteit, mentor. Het is in de organisatie van een dergelijke groei van werknemers dat de vaardigheid van een coole personeelswerker ligt. Voor hem is het belangrijk wanneer het subjectieve “gevoel voor kansrijk personeel” wordt aangevuld met een objectieve diepgaande kennis van de methodiek van personeelswerk, die diep ontwikkeld en tot in detail geregeld is.

Volgens deze methodologie zijn de functies van het subsysteem voor personeelsontwikkeling bekend en toegepast in ondernemingen en organisaties:

• beroepsopleiding;
• training;
• gerelateerde specialiteiten beheersen;
• competitieve ontvangst;
• Periodieke personeelsbeoordeling;
• innovatieve en inventieve activiteit.

Voor de effectieve werking van het subsysteem voor personeelsontwikkeling is echter, naast de professionaliteit van de personeelsmanager, de positie van het management van het bedrijf van fundamenteel belang. De belangrijkste rol wordt gespeeld door de geïnteresseerde en constructieve houding van topmanagers, zonder deze zijn de inspanningen van personeelsmedewerkers in de toekomst helaas tot mislukken gedoemd.