Corporate life cycle management: inhoud, belangrijkste stellingen, functies en doelen

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

De uitdagingen van vandaag brengen onvermijdelijk een voorbereiding met zich mee voor de uitdagingen van morgen. De toekomst van het bedrijf, zijn bloei of ineenstorting hangt af van hoe effectief de problemen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd, worden opgelost, het vermogen om obstakels te overwinnen die onzichtbaar zijn voor het gewone oog. Volgens de theorie van Yitzhak Adizes, aangeduid als corporate life cycle management, is het functioneren van elk bedrijf onderhevig aan de invloed van dezelfde factoren op het ontwikkelingspad.

De moeilijke rol van een leider

Alle vormen van organisatiebeheer van een bedrijf, organisatie of onderneming zijn resultaatgericht. Daarom hebben allerlei veranderingen en hun gevolgen een directe impact op de ontwikkeling van het bedrijf.

Probleempatronen zijn voorspelbaar en kunnen worden bepaald door de volgende indicatieve factoren:

• Desintegratie van het besturingssysteem.
• Vergelijkbare oorzaken van problemen.
• Voorspelbaar gedrag bij het oplossen van problemen.
• De opkomst van normaal en abnormaalproblemen.
• Leiderschap vereist dat een bedrijf voortdurend verandert met behoud van de integriteit en stabiliteit van de organisatie.

Corporate life cycle management kan objectief worden gesystematiseerd en onderverdeeld in verschillende karakteristieke fasen.

Mysterieuze PAEI

De duur van de activiteiten van de organisatie, het succes ervan in de nabije en toekomstige tijdsperiode wordt bepaald door een verscheidenheid aan eigenschappen en het vermogen om bepaalde functies uit te voeren.

Het boek van managementgoeroe Itzhak Calderon Adizes "Corporate Life Cycle Management" definieert PAEI als een benadering of code die moet worden toegepast bij de ontwikkeling van de activiteiten van elke organisatie. Dit systeem van maatregelen heeft erkenning gekregen in het bedrijfsleven.

Het PAEI-model (Production, Administration, Entrepreneuership, Integration) bestaat uit verschillende functies die een organisatie moet gebruiken om het leven te verzekeren, en is voorwaardelijk onderverdeeld in vier hoofdsegmenten:

• P - een product of dienst die wordt geproduceerd om aan de vraag van de consument te voldoen. Deze functie beantwoordt de vraag wat een bedrijf moet doen om te creëren of te ontwikkelen.
• A - administratie en effectief beheer. Het doel van deze fase ligt in het vermogen om te bepalen hoe het moet (een product, dienst vrijgeven).
• E - ondernemerschap als het vermogen om voortdurend naar perspectieven te zoeken, het vermogen om nieuwe doelen te stellen in verband met marktveranderingen en het snel aanpassen aan veranderende omstandigheden. Verantwoordelijk vooropportuniteit, legt uit wanneer en waarom het te doen.
• I - integratie, of het vermogen om een team te verenigen en doelen te bereiken met gemeenschappelijke inspanningen. Bepalingsfunctie: wie moet het doen?

De impact van PAEI op de ontwikkeling van het bedrijf

De functies van het management hebben een aanzienlijke impact op het beheer van de levenscyclus van een bedrijf, aangezien elk is gericht op het oplossen van een specifiek probleem en het bereiken van een precies doel. Het succesvol voltooien van alle taken van de PAEI-code vormt niet alleen de stijl van het werk van het bedrijf, maar zorgt ook voor de winstgevendheid en het comfort op de markt. In zijn boek Corporate Lifecycle Management stelt Yitzhak Adizes echter dat de meeste organisaties slechts in één of twee van deze functies succesvol zijn.

Wat zien bedrijven over het hoofd, welke kansen worden niet benut van die van PAEI?

• P - de productiecyclus is gericht op het creëren van functionaliteit en resultaten, heeft een korte termijn vorm, wordt niet berekend als een indicator voor de lange termijn. Over het algemeen levert het geproduceerde product of de geproduceerde dienst op korte termijn resultaten op en kan het op elk moment worden vervangen, afhankelijk van de eisen van de markt.
• A - competente administratie verandert een organisatie in een goed functionerend bedrijfssysteem dat in staat is om de gestelde taken effectief op te lossen. Bij corporate lifecycle management moet alles gericht zijn op de korte en lange termijn.
• E is de meest productieve en creatieve functieactiviteiten van het management, altijd klaar voor proactieve en anticiperende acties, is gericht op de lange termijn in de activiteiten van de organisatie.
• I is een functie van de effectiviteit van teaminspanningen die gisteren, vandaag, morgen nodig zijn; het succesvolle gebruik van deze functie bepa alt altijd de ontwikkeling van het bedrijf op lange termijn.

Geplande ontwikkeling of algemene groeipijnen

Op basis van de ervaring van veel bedrijven uit verschillende landen hebben we een methodologie ontwikkeld voor het herkennen van organisatorische veranderingen die kenmerkend zijn voor bedrijfsontwikkeling. De auteur is Yitzhak Calderon Adizes. Corporate life management is een studie die de ideeën over het verbeteren van de efficiëntie van een bedrijf radicaal verandert. Volgens het door I. Adizes voorgestelde model doorloopt de oprichting en ontwikkeling van een bedrijf verschillende fasen, uitgedrukt in een grafiek.

Drie etappes aan het begin van de reis

De oorspronkelijke kern in de methodologie van managementgoeroes is de identificatie van de geboorte van een bedrijf met het begin en de ontwikkeling van relaties tussen mensen. Uit de levenscyclusmodelgrafiek worden de eerste drie ontwikkelingsstadia als volgt gedefinieerd:

• verkering - verkering;
• kindertijd - kinderschoenen;
• go-go of go-go.

In relatie tot de PEAI-code kunnen de eerste drie fasen als volgt worden gekarakteriseerd:

1. Het PEAI-model werkt in de eerste fase van verkering, aangezien de organisatie bestaat in de vorm van een idee of intentiehet soort bedrijf organiseren. Functie E, of de ondernemende component van de code, is het meest uitgesproken. In dit stadium zijn twee manieren van ontwikkeling mogelijk, het ontstaan van een organisatie, of het idee blijft een idee. "Een bedrijf wordt geboren wanneer er een materiële manifestatie is van toewijding aan een idee, dat wil zeggen, wanneer de oprichter van het bedrijf het risico op zich neemt" (Iskak Adizes "corporate life management".
2. De tweede fase van de controlecyclusgrafiek, of kindertijd, wordt gekenmerkt door de meest uitgesproken P in het coördinatensysteem. Dit is het productiestadium, waarin het idee wordt gerealiseerd, maar het management van het bedrijf nog in de kinderschoenen staat en niet is uitgewerkt volgens de procedures, het budget of het bedrijfsbeleid. Achter de ophef en de organisatorische problemen kunnen ontwikkelingsperspectieven worden gemist. Gedurende deze periode heeft het bedrijf werkkapitaal nodig, staat het bloot aan de druk van kortetermijn- en minuut-tot-minuutbeslissingen, die volgens de goeroe tot de dood in de kinderschoenen kunnen leiden.
3. De volgende ontwikkelingsfase ("kom op, kom op") leidt tot de PaEi-indicator. Wat betekent het om het resultaat (P) op te slaan terwijl u perspectieven ziet (E). Het gevaar van het podium ligt volgens de methodologie van Adizes in de overdreven arrogantie van de organisatoren en de intuïtieve benadering van zakendoen, vooral gericht op groeipercentages. Als in het stadium van de derde ontwikkelingsfase de administratie niet wordt georganiseerd met de introductie van regulier management, dan zal het bedrijf onvermijdelijk in de "strik van de oprichter" vallen, wanneer het management wordt geërfd.

Volgens marktexperts,het grootste deel van de bedrijven in ons land doorloopt deze fase met een snelle rijping in "Jeugd".

Waar de jeugd is, daar is de bloei om de hoek

Nog een paar fasen, gedefinieerd door het model voorgesteld door Yitzhak Calderon Adiez, bij het beheren van de levenscyclus van een bedrijf. Dit is:

• Jeugd.
• Bloesem.
• Stabiliteit, of late bloei.

Een gedetailleerde studie van de levenscycli van het bedrijf leidt opnieuw tot het PAEI-model en de bijbehorende "skews" in afkortingsvoorkeuren. In cycli ziet het er zo uit:

• Adolescentie (of jeugd () wordt gekenmerkt door pAEi, of de overgang van ondernemerschap (p) naar professioneel management (A) met de delegatie van gezag van het hoofd. Er zijn veranderingen in het productiebeleid van het bedrijf (E), de overgang van het nastreven van productievolumes naar het versterken van kwaliteitsindicatoren. In dit stadium kunnen er conflictsituaties ontstaan tussen het "oude" en "nieuwe" personeel van het bedrijf, bedrijfs- en individuele doelen, tussen de oprichters en collectieve belangen. Alleen een duidelijke verdeling van de verantwoordelijkheid, de introductie van informatiesystemen om het werk van iedereen te evalueren zal de situatie redden. Anders wordt "voortijdige ouderdom" (mislukte business) gegarandeerd.
• De Prime-fase (bloeiend) impliceert de ontwikkeling van drie PAEi-indicatoren. Oriëntatie op efficiëntie en resultaten (P) met geavanceerde administratie (A) en controle van prospects (E) geeft uitstekende groeipercentages en stabiliteit. In deze fase ligt de focus op klanten en medewerkers, de fase van creatie en creativiteit met duidelijke enbepaalde waarden. In dit stadium is het mogelijk om nieuwe bedrijfsactiviteiten te creëren, wat de levenscyclus van het bedrijf aanzienlijk zal verlengen.
• Late Prime, of late bloei, het wordt ook, volgens de methodologie van de goeroe, gedefinieerd als stabiliteit met de PAeI-code. In dit stadium wordt de organisatie gekenmerkt door prestatie-indicatoren (P), versterking en stroomlijning van managementmethoden (A), evenals ontwikkelde zakelijke vriendschappen (I). De terughoudendheid om actief te zijn op de markt (e) leidt echter tot het verlies van innovatieve ideeën, tot het ontstaan van een gevoel van routine, zelfs bij interessante en aangename veranderingen voor werknemers in werk en inkomen. Het gevaar is dat de focus op de huidige verworvenheden het bedrijf een visie op ontwikkelingsperspectieven ontneemt.

Hoe zakelijke aristocraten bureaucraten worden

In de volgende stadia spelen interne relaties, de afwezigheid van conflicten en het minimaliseren van alle veranderingen een grote rol in de ontwikkeling van het bedrijf. Adizes noemt de laatste stadia van veroudering:

• Aristocratie. In dit stadium speelt de indicator A, I de belangrijkste rol in het systeem van het pAeI-model. Resultaten noch ondernemerschap spelen een grote rol, er worden geen risicovolle beslissingen genomen, de invloed van het bestuur neemt toe, dit is de tijd van vergader- en vergaderruimtes, bedrijfskleding, koel-beleefde relaties. Focus op eerdere prestaties.
• Vroege bureaucratie (pAei) ontwikkelt zich in de volgende fase van duidelijke en teleurstellende organisatorische prestaties. Management is bezig met het vinden van de boosdoener, managers vechtenmet elkaar in de wens om te overleven en in het bedrijf te blijven; Er worden "belangengroepen" gecreëerd die bevriend zijn met de gekozen "zondebok" en de "heksenjacht" die door de leiding wordt uitgevoerd.
• Bureaucratisering - deze fase leidt er systematisch toe dat de organisatie geïsoleerd is van externe contacten, waardoor er één telefoonkanaal overblijft - voor de juiste klanten. Er worden nieuwe procedures, regels, instructies bedacht en toegepast die voor de organisatie niet van belang zijn, maar voor klanten problemen opleveren. Potentiële klanten worden gedwongen te vertrekken vanwege de onwil om alle nieuwe bureaucratische obstakels te overwinnen.
• De dood is het stadium waarin een organisatie er niet in slaagt om effectief leiderschap, ondernemerschap en innovatie en teamwork te tonen. Ze stopt met haar activiteiten.

Licht aan het einde van de tunnel

De praktische toepassing van het Adizes-model roept een logische vraag op: is iedereen gedoemd? Ja en nee. Uit praktische observaties van ondernemingen in alle ontwikkelingsstadia blijkt inderdaad dat organisaties hetzelfde ontwikkelingspad doorlopen. Niettemin slagen sommigen erin om de "dood" te vermijden door tijdig de vooruitzichten te bepalen.

In de geschiedenis van het bedrijfsleven zijn er veel voorbeelden waarin bedrijven dodelijk management en bureaucratisering hebben weten te vermijden. Nokia telt zijn geschiedenis sinds 1865 en in die verre tijden begon het bedrijf met het produceren van houtpulp. Omdat het echter op tijd de vooruitzichten en veranderingen in de markt heeft gezien, is het nu een van de grootste fabrikanten van fondsen.banden.

Motorola begon met het uitkopen van een failliet communicatiebedrijf en vervolgens door innovatie om de eerste radio-ontvanger te lanceren, de eerste commerciële GPRS-mobiele telefoon.

Er zijn voorbeelden te geven, maar daar gaat het niet om. En dat elke fase van de ontwikkeling van de organisatie leidt tot een nieuw startpunt in het bedrijfsleven dat niet gemist mag worden.