Stadia van organisatieontwikkeling. Levenscyclus van de organisatie

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 10:36

Wat hebben reuzen als McDonald's, Apple en Walmart gemeen, behalve dat ze meer dan 100.000 werknemers hebben, is een interessante vraag. Ze begonnen allemaal klein, met slechts een paar mensen, en groeiden toen. Kunnen aspirant-ondernemers zich de reis voorstellen die Walmart moest maken van een bescheiden Five and Dime-winkel in Arkansas naar een wereldwijd imperium met meer dan 11.000 winkels wereldwijd en 2,3 miljoen werknemers? De stadia van organisatieontwikkeling zijn ook van toepassing op binnenlandse bedrijven. Alle grote fabrikanten hebben te maken met overgangsperioden. Kortom, zonder overheidssteun en grote investeringen begint alles bij kleine bedrijven.

Tijdens deze groei moesten bedrijven hun manier van werken veranderen, en elke fase bracht nieuwe uitdagingen met zich mee. Alle bedrijven doorlopen dezelfde ontwikkelingscycli, ongeacht de branche.

Stadia van het zakenleven

IchakAdizes, een van 's werelds toonaangevende experts op het gebied van management, heeft een methodologie ontwikkeld die de stadia van organisatieontwikkeling beschrijft die elk bedrijf doorloopt. Hij vergelijkt de groei van een bedrijf met die van een mens als het groeit, veroudert en uiteindelijk sterft. Er zijn 10 fasen en elk bestaat uit een unieke reeks uitdagingen.

Groeifase 1: het ontstaan van een idee

In principe begint alles met een idee. De stadia van organisatieontwikkeling beginnen als een visie in het hoofd. De toekomstige oprichter droomt van alles wat hij kan doen en brengt dagen en nachten door met het ontwikkelen van ambitieuze plannen. Toekomstige ondernemers vertellen iedereen over hun idee, het enthousiasme laait op en alles is rooskleurig, veelbelovend. Maar er is een verzwarende zorg: “Wat als het niet werkt? Wat als ik faal?”

Deze fase wordt "Een idee hebben" genoemd omdat de oprichter al nadenkt over het starten van een bedrijf, maar geen concrete stappen heeft ondernomen. Om door te gaan naar de volgende fase, moet een zakenman de moed hebben om risico's te nemen en zich te wijden aan de realisatie van zijn project.

Deze fase in de ontwikkeling van een organisatie eindigt op het moment dat de oprichter besluit verantwoordelijkheid te nemen en risico's op zich te nemen (bijv. ruimte huren, apparatuur kopen of apparatuur kopen). Het bedrijf kan zich echter niet ontwikkelen als de ondernemer zich niet inzet en het idee niet verlaat.

Groeifase 2: Geboorte

Zodra een oprichter een risico neemt, wordt 'een bedrijf geboren'. Dit komt tot uiting in de registratie van de organisatie. Het idee wordt werkelijkheid en het iszou moeten beginnen met het tonen van resultaten. Elke verkoop is een speciale gebeurtenis en alles is actiegericht. Het bedrijf doet er alles aan om te verkopen.

Er zijn geen processen of systemen, en niemand besteedt enige aandacht aan papierwerk. Wat echt werd benadrukt was de registratie van de organisatie en het juiste papierwerk. Verder kan de boekhouding op afstand worden gedaan.

De oprichters werken 16 uur per dag, zeven dagen per week. Ze hebben geen tijd voor hun persoonlijke leven, want een bedrijf dat constante aandacht vereist, is als een kind. Beslissingen zijn moeilijk te nemen. Elke dag komen er nieuwe uitdagingen bij, dus gaandeweg ontstaan er regels en best practices. Energie en enthousiasme beginnen geleidelijk af te nemen. De zaak kan geopend worden op het hoofdadres van de organisatie. Dit is echter niet altijd het geval.

Om een positieve cashflow te verzekeren, verdwijnt de langetermijnplanning naar de achtergrond. Iedereen is druk bezig om het bedrijf overeind te houden. Dit alles wordt een manier van leven. Elke dag brengt unieke situaties met zich mee die creativiteit en het vermogen om snelle beslissingen te nemen vereisen. De grootste fout van veel start-up projecten heeft te maken met het onhandige adres van de organisatie. Als het bedrijf rechtstreeks met klanten werkt, is het noodzakelijk om een comfortabele en toegankelijke locatie te kiezen.

Bovendien zou het een vergissing zijn om processen en strategieën te vroeg te introduceren omdat de dingen te snel veranderen. Wat vandaag werkte, hoeft morgen niet per se te werken. Oprichters zijn nauw betrokken bij technisch werk en dagelijkse operaties en delegeren alleen bevoegdheden aan:indien nodig. Veel bedrijven vergeten de ontwikkeling van het logo. In feite is het een belangrijk element in de marketing van een bedrijf. Zonder dit zal de herkenning minimaal zijn.

Logo-ontwerp kan worden besteld bij professionele ontwerpers. Klanten ontmoeten een nieuw bedrijf precies door het ontwerp. Daarom moet u een representatieve uitstraling creëren.

Groeifase 3: Begin van ontwikkeling

Zaken verdienen constant en groeien snel. Dit betekent de vorming van de organisatie en haar welvaart. Het bedrijf is optimistisch, zelfverzekerd, trots en neemt meer aan dan het aankan. Hierdoor is een nog intensievere groei nodig. De ondernemer heeft een visie over waar hij goederen en diensten het beste kan gebruiken.

Het vormen van een organisatie hier zal een lang proces zijn en niet altijd handig. Het bedrijf probeert elke kans die het heeft te benutten en vindt het moeilijk om gefocust te blijven op een specifiek doel. Door het vele werk zijn mensen verspreid. Er verschijnen nieuwe medewerkers, maar er zijn niet genoeg processen om iedereen te coördineren. Het werk wordt slordig en de kwaliteit lijdt eronder.

De belangrijkste fasen van de ontwikkeling van de organisatie moeten altijd onder controle zijn. Als er geen managers zijn die alle overgangsperioden kunnen markeren, zal het bedrijf ernstige problemen krijgen. Wanneer oprichters een bedrijf organiseren rond mensen in plaats van functies, blijven ze zich bemoeien met de dagelijkse gang van zaken. Dit leidt ertoe dat regisseurs alles proberen te runnen en veel onnodige functies op zich nemen. Om de ineenstorting van ondernemers te voorkomenmoeten hun eerste managers in dienst nemen en de controle en besluitvorming overnemen.

Groeifase 4: Transitie

Terwijl de oprichter een beetje loslaat en CEO's inhuurt, heeft het bedrijf een nieuwe structuur nodig. De belangrijkste fasen van het besturen van een organisatie kunnen hier worden herhaald. De overgang naar een nieuwe fase is vaak moeilijk en vol interne situaties, omdat de oprichters moeite hebben met de overdracht van managementfuncties. Dit komt omdat professionele managers werk als een normale baan zien en oprichters het bedrijf als hun leven. De belangrijkste documenten van de organisatie worden pas op orde gebracht op het moment dat een competente manager komt. De oprichters gaan, zoals de praktijk laat zien, altijd onzorgvuldig om met papieren.

Tijdens de overgangsperiode ervaart de organisatie een tijdelijk verlies van controle door tegenstrijdige opvattingen. In de vorige fase lopen te veel projecten, maar er worden er maar weinig uitgevoerd. De eerste taak van het nieuwe management is dus om bestaande projecten te consolideren en te reorganiseren. Ze hebben ook behoefte aan consistentie en een manier om vooruitgang te meten. Uiteindelijk introduceren ze processen.

De organisatievorm na dergelijke maatregelen is voortdurend in conflict en verwarring. De leiders kunnen het niet eens worden over de richting en welke risico's ze moeten nemen. Maar zodra ze hun conflicten hebben opgelost, bereikt het bedrijf zijn hoogtepunt.

Als het management hun conflicten niet kan oplossen, gebeurt er een van de volgende twee dingen:

1. Professionele managers verlaten het bedrijf en het stopt met groeien, niet in staat om zijn volledige potentieel te bereiken.
2. Voortijdige veroudering. De oprichters besluiten met pensioen te gaan of het bedrijf te verkopen. Beheersgerichte managers nemen de leiding en verlagen de kosten, waardoor de winst op korte termijn toeneemt. Maar dan hebben ze geen ideeën meer. Zonder de creatieve energie en visie van de oprichters stopt het bedrijf met groeien en stagneert het.

Groeifase 5: Bloeiend

Wanneer leiderschap en oprichters een duidelijke visie hebben, gebeurt er "magie". Het bedrijf bereikt zijn hoogtepunt en alles komt samen. Handelingen worden gedisciplineerd en innovaties worden geïntroduceerd. Het bedrijf wordt flexibel en levert consistente resultaten door sterke managementbeslissingen. Deze hoofdfase in de ontwikkeling van de organisatie biedt de mogelijkheid om goede winsten te maken.

Het bedrijf begint dezelfde energie en agressiviteit te hebben als in de fase "Begin van ontwikkeling", maar nu zijn er nauwkeurigere berekeningen en voorspellingen. Met meer mensen kan een organisatie meer bereiken, beter doen en de efficiëntie verhogen door continue procesverbetering.

Management heeft een strategie om diensten, producten en medewerkerstevredenheid te verbeteren. Bedrijven in hun bloei hebben moeite om talent te vinden omdat hun normen hoog zijn en ze veel talent nodig hebben. Op dit punt beginnen ze hun eigen talent te ontwikkelen in plaats van te vertrouwen op werving. Het grootste gevaar voor bedrijven in hun hoogtijdagenkracht is zelfgenoegzaamheid en tevredenheid met succes.

Groeifase 6: stabiliteit creëren

De overgang van hoogtijdagen naar stabiliteit verloopt zo soepel en duurt zo lang dat niemand het merkt. Maar dit is de diepste overgang, omdat het het begin van het einde markeert. Het bedrijf is momenteel een marktleider, maar het heeft niet dezelfde drive als voorheen. De organisatie verwelkomt nieuwe ideeën, maar met minder enthousiasme. Financieel gemotiveerde mensen leiden het bedrijf en om de aandeelhouders tevreden te stellen, richten ze zich op kortetermijnresultaten, in plaats van te investeren in onderzoek en ontwikkeling, wat noodzakelijk is voor toekomstige groei. De stabilisatiefase van de organisatie zal echter niet lang duren.

Het topmanagement voelt zich op zijn gemak en wil hun status niet veranderen. Ze hebben een formule voor succes en die willen ze niet veranderen. Ook het bedrijfsbeleid wordt een probleem. Mensen zijn meer gefocust op hoe iets wordt gemaakt en verwerkt dan op het algemene doel. Op dit moment is het bedrijf zo groot dat het erg traag reageert op veranderingen. De enige uitweg uit deze fase is vernietiging.

Verouderingsfase 1: erkenning van jezelf als leider

Vernietiging begint geleidelijk. Een organisatie in liquidatie begint de eerste tekenen te vertonen vanaf het moment dat ze op lange termijn stabiel is. Vervolgens begint het bedrijf innovatie te verlaten. Leiders vertrouwen op het verleden om de organisatie vooruit te helpen, maar dit is niet mogelijk. Bedrijven gaan dood als ze niet groeien en veranderen. Belemmeringen voor innovatie en verbetering leiden altijd alleen maar tot mislukking. Zo begint de structuur zelf te degenereren.

Management begint het contact met de markt en externe omstandigheden te verliezen. Het bedrijf verdient meer dan ooit tevoren, maar heeft geen nieuwe initiatieven om in te investeren. In dit stadium beloont het management zichzelf vaak met enorme bonussen en hoge salarissen.

Het bedrijf stopt met investeren in zijn nieuwe initiatieven, maar geeft wat geld uit, voornamelijk aan acquisities van jonge technologiestartups. Zo probeert ze de vitaliteit van de organisatie te herstellen, maar de opgedane ideeën worden niet uitgevoerd vanwege het oude bestuur en bureaucratie in de opvattingen. Intensieve ontwikkelingsgroei is niet langer mogelijk vanwege de zware last van administratieve barrières en gecreëerde principes.

Mensen bij het bedrijf hechten meer waarde aan dresscode, decor en titels dan aan het echte werk. Nu begint het kantoor en het algemene werk van managers en management meer op een exclusieve countryclub te lijken. Slecht werk wordt getolereerd, terwijl nieuwe ideeën worden verworpen omdat ze een reeds gevestigde geloofwaardigheid van het merk bedreigen.

Het bedrijf begint het contact met de markt te verliezen en verliest geleidelijk klanten. Niemand wil slecht nieuws naar de top brengen totdat het te laat is om er iets aan te doen, wat de weg vrijmaakt voor de volgende fase.

Aging Stage 2: Cross Battles

Als het management niet langer kan verbergen dat de winst da alt, beginnen ze een heksenjacht. Eigenaren besteden al hunenergie om iemand anders de schuld te geven, in plaats van die energie te kanaliseren in het oplossen van het probleem. Leiders maken onderling ruzie en proberen hun positie te behouden. Hier komt de crisis in de organisatie om de hoek kijken. Conflicten ontstaan door gescheiden opvattingen.

Managers, meestal de meest productieve, vertrekken of worden geschorst. De zuiveringen en onderlinge strijd gaan door terwijl klanten worden behandeld als lastige gasten die afleiden van het "echte probleem" van het identificeren van de boosdoeners. Maar als de boosdoener eenmaal is gevonden en verwijderd, blijven de problemen bestaan, omdat de moeilijkheid niet bij individuen ligt, maar in het systeem. Om de winst terug te verdienen, concentreert het bedrijf zich op het verlagen van de kosten, wat het bedrijf alleen maar schaadt.

Vergrijzingsfase 3: bureaucratie

Witch Hunt verdrijft al het resterende talent en alle hoop op redding. Er komt een nieuwe CEO om de chaos en turbulentie op te lossen. Maar de nieuwe leider waardeert stabiliteit, processen en herhaalbaarheid van uitvoering, wat een creatief vernietigingssysteem in gang zet. Creatieve mensen beginnen te vertrekken en de cultuur van het bedrijf is volledig aan het veranderen. Het enige dat overblijft zijn procedures, beleid en documenten die innovatie verstikken. Het bedrijf vertrouwt op kleine technische vereisten om te werken omdat het de chaos van de vorige fase probeert te vermijden. Zelfs de reclame van de organisatie begint te veranderen. Het spreekt meestal van stabiliteit en vasthouden aan traditie, en dit is vooral destructief in technologische industrieën.

Op dit moment is het bedrijf actieflevensonderhoud, en het kan niet langer winstgevend zijn omdat bijna alle klanten zijn vertrokken vanwege verwaarlozing. De enige reden waarom het bedrijf nog in leven is, is omdat een externe subsidie het overeind houdt (het bevindt zich bijvoorbeeld in een gereguleerde omgeving en is politiek belangrijk, van nationaal belang, dus de overheid neemt gedeeltelijk eigendom over). Maar zodra de subsidie wordt stopgezet, is er sprake van een complete ineenstorting.

Verouderingsfase 4: dood

De dood van een bedrijf is een langzaam en langdurig proces dat meerdere jaren kan duren. Zodra een bedrijf niet het geld kan genereren dat het nodig heeft om zijn eigen kosten te dekken, begint het in omvang te krimpen en zijn activa te verkopen.

Het bedrijf is een zinkend schip, maar niemand voelt zich verantwoordelijk voor de vernietiging ervan. Mensen gaan gewoon weg of stoppen ermee totdat er niemand meer over is en het kantoorhuurcontract afloopt.

Hoe de interne werking van de organisatie te verbeteren?

Door het eenvoudige model van de drie stadia van organisatiegroei te begrijpen, kunnen bedrijven zichzelf ontwerpen om van chaos naar hoge prestaties te gaan.

De meeste bedrijven ervaren chaos. In feite zou de volledige afwezigheid van problemen betekenen dat ze niet zouden kunnen reageren op veranderende eisen, en dit suggereert al dat er niets is om op te lossen. Chaos die een organisatie immobiliseert en resulteert in haar onvermogen om effectief te reageren op de eisen van de omgeving is echter onproductief en zou moeten wordengeminimaliseerd als het bedrijf wil slagen.

De impact van ontwikkeling op het bedrijf

Er zijn nog drie fasen die het mogelijk maken om het bedrijf te 'herrijzen' en het in de goede richting te sturen. Het vereist geen radicale koerswijziging of de infusie van grote bedragen. Hieronder worden de belangrijkste stellingen weergegeven, waarmee u kunt bepalen in welk stadium het bedrijf zich in de reorganisatie bevindt.

Fase 1 - Chaos:

1. Crisis- of kortetermijnfocus.
2. Gebrek aan duidelijke richting en doelen.
3. Prioriteiten wijzigen.
4. Onduidelijk beleid en procedures.
5. Onenigheid in het team.
6. Schuld van leiderschap en gebrek aan betrokkenheid.
7. Massaontslagen van werknemers.

Fase 2 - verhuizen naar de basis van stabiliteit:

1. Duidelijkheid van doelen en richtingen.
2. Consistentie in prioriteiten.
3. Duidelijke beleidslijnen en procedures (technisch en personeel).
4. Overeenkomst over rollen en verantwoordelijkheden.
5. Basisbeheerprocessen geïmplementeerd.

Fase 3 – Hoge prestaties bereiken:

1. Een duidelijke missie die een gevoel van korpsgeest creëert.
2. Duidelijke waarden die leiden tot een aparte cultuur.
3. Respect voor mensen die een diepgeworteld deel van de cultuur zijn.
4. Goede communicatiesystemen en het delen van informatie.
5. Hoge betrokkenheid en empowerment van mensen.
6. Ontwerp (workflow, structuur, systemen) dat ondersteuntmissie en waarden.

Vervolgens zal elk van de fasen in detail worden beschreven voor een beter begrip van de oorzaak, het probleem en hoe het op te lossen.

Chaos-podium

Een chaotische organisatie staat op het punt uit de hand te lopen. Dit is probleemgericht. Mensen reageren en managen door de situatie te monitoren. Verwachtingen, beleid, normen zijn onduidelijk, niet overeengekomen of slecht gehandhaafd. Goede ideeën en bedoelingen zijn er in overvloed, maar eenheid, inzet of uitvoering is niet genoeg om ze tot wasdom te brengen.

Werk is voor de meeste mensen onaangenaam. Medewerkers handelen uit zelfverdediging door anderen de schuld te geven en te bekritiseren en creëren zo een sfeer die angst, achterdocht, vijandigheid en frustratie vergroot. De problemen van een chaotische organisatie zijn het gebrek aan stabiliteit, het gebrek aan duidelijkheid, en dus de zorgen over wat te verwachten van moment tot moment. Er zijn meer geformaliseerde structuren, procedures, verantwoordingsplicht en verduidelijking van beleid, verwachtingen en rollen in de algehele structuur nodig.

Stabiliteitsfase

Een stabiele organisatie wordt gekenmerkt door voorspelbaarheid en controle. Structuur, cycli, beleid, werden gecreëerd om onzekerheid in het systeem weg te nemen. De doelen zijn helder en men begrijpt wie waarvoor verantwoordelijk is. De belangrijkste taak van de organisatie is het zorgen voor een efficiënt dagelijks werk. Werknemers in dit klimaat hebben de neiging om gehoorzaam te zijn en verwachten eerlijkheid van het management. Orde is het sleutelwoord en mensen worden beloond voor hun werk, niet voor risico's en innovatie.

Het doel van het bedrijf hangt af van zijn efficiëntie. De beperking van de organisatie, die niet verder kan gaan dan stabiliteit, is dat efficiëntie belangrijker is dan innovatie en ontwikkeling. Het doen van de instructies en het volgen van procedures wordt belangrijker dan het doel en de missie zelf. Dergelijke bedrijven blijven uiteindelijk achter als klanten meer responsieve concurrenten vinden. Er is een langetermijnvisie nodig, nadruk op groei, ontwikkeling en een cultuur waarin mensen meer autonomie tonen bij het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen.

Hoge efficiëntie fase

De essentie van hoge prestaties is gedeeld eigendom. Medewerkers zijn partners in business en zijn verantwoordelijk voor het succes ervan. Deze organisaties nemen actief deel en werken samen. Hun leden hebben een brede beslissingsbevoegdheid. De lijn van de site en andere informatiebronnen is gewijd aan klantenservice, niet aan een formele organisatiestructuur. De missie, niet de regels en het beleid, leidt de dagelijkse besluitvorming.

Een dergelijke organisatie is gebaseerd op een unieke en sterke cultuur, gebouwd op een duidelijke reeks waarden die worden uitgedrukt en versterkt door haar leiders. Met deze waarden kunt u zich concentreren op wat belangrijk is, terwijl u tegelijkertijd flexibiliteit en innovatie mogelijk maakt. De processen, systemen en structuur van een organisatie zijn ontworpen om te matchen of te harmoniseren met de waarden binnen de onderneming. High-performance regelgeving heeft een langetermijnperspectief. De ontwikkeling van mensen wordt gezien als de hoofdtaak van het management. Er bestaat vertrouwen en samenwerking tussen alle leden van de structuur. Mensen nietgeven en anderen niet aanvallen omdat het niet in hun eigen belang is.

Een belangrijke les die uit dit model is geleerd, is dat een organisatie geen hoge prestaties kan leveren zonder een fundament van stabiliteit. Ironisch genoeg vereist high performance niet alleen participatie, flexibiliteit en innovatie, maar ook orde, voorspelbaarheid en controle. De leiders van veel organisaties hebben geprobeerd om van chaos naar high performance te groeien zonder een fundamentele basis van stabiliteit en zijn daarom gefaald of gefrustreerd in hun inspanningen. Managers die hoogwaardige werksystemen willen bouwen, moeten ervoor zorgen dat ze processen implementeren die ook voor stabiliteit zorgen.

Conclusie

Er is geen magie om verder te gaan dan chaos. Er zijn geen simpele formules. Echte organisatieontwikkeling vereist inzet en hard werken. Voor degenen die verspilling willen elimineren, de kwaliteit willen verbeteren en een betere klantenservice willen bieden, zijn er echter krachtige initiatieven die kunnen leiden tot een basis van organisatorische stabiliteit en, uiteindelijk, hoge prestaties. Dergelijke systeemmodellen kunnen in elk stadium worden toegepast, aangezien het nemen van dergelijke beslissingen een goed effect heeft op de ontwikkeling van het bedrijf.